O grupo Carrefour decidiu extinguir a bandeira do Nacional, que vem tendo unidades fechadas, vendidas ou migrando para o nome principal da maior varejista do Brasil, para justamente concentrar a operação em três grandes formatos de autosserviço. Quem explica é a diretora de marketing da companhia, Claudia Vilhena, em videocast da coluna Minuto Varejo, gravado no campus do Carrefour em Barueri, em São Paulo.

Hipermercado Carrefour, atacarejo Atacadão e clube de compras Sam's Club, único no modelo no País e um formato "importado" dos Estados Unidos, compõem o portfólio agora. Sam's Club veio na aquisição do grupo BIG, em 2021, mesmo do Nacional e outras bandeiras conhecidas dos gaúchos e já extintas (BIG e Maxxi Atacado).

Com 120 mil funcionários no País, o grupo, de origem francesa, destaca Claudia, foca, em 2025, também em melhorias nos processos, integração de operações para entregar vantagens aos diferentes públicos que atende e busca mais excelência na entrega aos consumidores. Entre as perguntas que rondam a diretora e o grupo estão:

"Como fazer com que as três bandeiras atuem de forma sinérgica para dar a melhor oferta dentro do grupo?", cita. Sobre o Sam's Club, a executiva descarta mais lojas este ano, mas projeta expansão depois de 2026. O Rio Grande do Sul pode ganhar mais pontos, que hoje estão limitados a apenas três.

Claudia Vilhena - A gente tinha uma composição muito grande de bandeiras, algumas delas oriundas do Grupo BIG, como o Nacional e Sam's Club, além de Carrefour e Atacadão. Nesses últimos três anos, avaliamos o que tinha mais a ver com o coração das nossas operações. A gente vai manter algumas lojas menores (Nacional), mas como Carrefour. Em São Paulo, temos o Carrefour Express, bandeira de proximidade, que está indo muito bem. O grupo está há 50 anos no Brasil com uma tradição muito grande de investir no País. Somos a única multinacional do varejo que permaneceu aqui.

Claudia - É importante explicar a vocês cada bandeira. O Atacadão, maior atacarejo do País, atende o B2B e B2C, de pequenos comerciantes a famílias, com um portfólio de produtos voltados a atender grandes marcas a preços muito disruptivos. É, de fato, a promoção e o preço baixo. O Carrefour (hipermercado) atende de forma mais transversal o resto da população. Já o Sam's Club é um clube de compras, com um modelo muito diferente, e único no Brasil. A pessoa paga uma anuidade e tem direito a comprar produtos completamente diferentes. São importados exclusivos com embalagens de tamanho maior. A gente faz negociações exclusivas. No Rio Grande do Sul, temos lojas em Porto Alegre (duas) e em Caxias o Sul.

Claudia - Fazemos curadoria para nossos clientes. Nossa área comercial não compra ou só vende volume, mas desenvolve produtos com a indústria que façam sentido para o perfil dos sócios. Desde embalagens exclusivas, algo que não tem no Brasil a negociações nas quais o preço vai ser muito mais barato do que na própria loja da marca, como é o caso da Levi's - a calça clássica 501 sai por um terço do valor no Sam's. O tíquete no clube é normalmente 30% a 35% mais alto do que o do Carrefour (hipermercado).

Claudia - Em 2024, fizemos uma grande expansão. Até 2022, existiam 40 lojas e passamos a 58. Abrimos 18 unidades de forma muito acelerada em dois anos, após a chegada do Carrefour. Em 2025, vamos maturar essas novas operações. Queremos ensinar o consumidor sobre como funciona a compra no clube. A compra é mais cara na conta geral, apesar de a pessoa economizar no produto. Nos próximos anos, acreditamos que tenha espaço no Brasil para ter até 60, 70 unidades, e, no máximo, 100. Olhando para o Rio Grande do Sul, o modelo se ajusta mais na Região Metropolitana. Mas temos de ter maior concentração de população e muita penetração de classes AB.

Claudia - Este ano é um ano muito especial, de 50 anos de atuação no Brasil. Foi a primeira empresa a ajudar o consumidor com crédito, com cartão e que fez um pacto público de, se você encontrar um preço mais barato, a gente compra. Estamos fazendo uma simplificação da operação internamente. Vamos chegar no fim de 2025 muito mais leves. Fechar capital também passa por isso, para a gente ganhar muito mais agilidade e conseguir ter a autonomia. A França continua com um apetite muito grande de investir no Brasil. É o momento de olhar para o consumidor.

Claudia - Como podemos usar inteligência artificial (IA) para estar 100% conectados e fazer com que a jornada dele (consumidor) seja cada vez mais fluida? Outro desafio: como fazer com que as três bandeiras atuem de forma sinérgica, com um CRM transversal onde consigamos entender o comportamento de compra das pessoas. Por que não podemos dar a melhor oferta dentro do grupo? Qual é o produto melhor para o cliente comprar em cada uma das nossas bandeiras? Qual é o benefício disso? A gente já fez, por exemplo, o primeiro lançamento, que é a transversalidade do cartão Carrefour. O cartão Carrefour, o do Atacadão e o do Sam's têm o mesmo benefício em qualquer bandeira. É o grande ecossistema de varejo, muito mais do que bandeiras separadas.

Claudia - Acho que o consumidor se relaciona com as marcas que entregam excelência para ele. Se o Carrefour será e é uma marca que entrega excelência nos seus produtos, nas suas negociações, nos seus preços, independentemente do formato, é onde o consumidor vai estar. Isso serve para o Carrefour e para o nosso concorrente.

Claudia - A IA não vai vir roubar empregos, mas vai ajudar na reposição de estoque, em precificação, em cartazeamento. Como é que a gente ajuda a prever os estoques para que a gente tenha menos ruptura? E, obviamente, do lado aqui de marketing, como é que a gente melhora a jornada de comunicação com esse nosso consumidor. Então, a gente já tem feito bastante coisa interessante nesse sentido, sempre olhando para o melhor atendimento. A IA é um meio para melhorar o que quisermos que ela melhore. No nosso caso, o foco é melhorar a experiência do cliente.