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Sucessão familiar traz novas diretrizes à gestão dos negócios
Planejar quem vai dar prosseguimentos à empresa é a aposta para conquistar a longevidade
Liège Alves, especial para o JC*
O pós-pandemia provocou um crescimento das vendas das empresas familiares no País. A pesquisa Global de Empresas Familiares feita pela PwC Brasil e apresentada no 16º Encontro de Famílias Empresárias, realizada de 30 de maio a 1º de junho, indica que, no ultimo ano, 78% das empresas familiares brasileiras registraram crescimento nas vendas, contra 71% das empresas no mundo.
As mais de 2 mil entrevistas feitas em 2022 com 140 corporações nacionais indicam a relevância do perfil de empresa familiar no Brasil e no mundo, pois esse segmento representa 70% da economia global.
A ambição de seguir essa tendência de expansão também é apontada no estudo, pois 72% dos empresários pesquisados esperam crescer de forma constante no País, enquanto o percentual global para essa mesma questão é de 73%.
"O apetite das empresas familiares de crescer se reflete nos percentuais, quando 54% dos negócios familiares esperam expandir para outros mercados ou segmentos de clientes. Os dados mundiais indicam que 51% dos empresários estrangeiros estão com essa expectativa", relata Rafael Biedermann, sócio da PwC Brasil que apresentou a pesquisa no evento.
A ideia de proteger o negócio aumentou em relação à última pesquisa de forma significativa. Conforme Biedermann, que também faz parte da terceira geração de consultores a integrar a PwC Brasil, em 2021 a pauta dos herdeiros estava voltada para o digital. Agora, no topo da lista da ordem de importância está a proteção do negócio e a fidelização do cliente.
O estudo indica que para 49% dos empresários nacionais esta é uma meta importante, já fora do País, apenas 40% dos empresários relataram essa preocupação.
Quando entra em pauta a sucessão, 67% da nova geração de brasileiros reconhecem a existência de um plano organizado já existente. O número é superior aos globais quando apenas 61% reconhecem a existência desse projeto de forma estruturada.
A pesquisa não trata de longevidade, mas mostra que 32% dos negócios familiares estão na primeira geração, 40% na segunda, 18% na terceira e 10% na quarta.
A resistência à mudança de controle existe em mais de um terço e 38% dos líderes no Brasil e 39% no mundo mencionam sua existência. De acordo com os dados do Banco Mundial, 30% das empresas familiares chegam à terceira geração e apenas metade disso, 15%, sobrevivem com a mudança.
Biedermann vê essa situação como uma oportunidade para que a transferência de poder seja discutida entre os familiares. "As pessoas precisam distinguir cada uma das partes entre a família, a propriedade e o negócio. Se isso não for corretamente debatido pode causar conflitos entre as gerações", acredita. E essa conversa, segundo o consultor, precisa acontecer quando tudo está estável.
Dessa maneira, é possível respeitar se a nova geração quer tocar em frente, ser apenas do conselho ou não quer participar. "Quando se preparam as gerações para estes papéis, as expectativas ficam bem mais tranquilas. Existe uma série de técnicas que ajudam nisso", ensina.
Assim, se os jovens que estão chegando querem impor seu ponto de vista, principalmente agregando na parte de TI, quem está conduzindo pode dar espaço e liberdade para novos integrantes atuarem em um espaço seguro no qual possam errar e acertar.
Da mesma forma, como a sucessão acontece de forma mais rápida dentro de empresas familiares, choques e desentendimentos, podem ser a maior ameaça para a longevidade. Tanto que 39% dos entrevistados relatam que a transição de cultura de uma geração para a outra é mais um desafio do que uma facilidade.
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Dados da pesquisa Global de Empresas Familiares
- 25% das empresas no Brasil não têm mulheres no conselho de administração. No mundo este número é de 31%.
- 64% não têm ninguém com menos de 40 anos no conselho de administração. No mundo este número é de 57%.
- 35% das mulheres e 41% dos homens acreditam que há uma expectativa maior de que os homens administrem o negócio.
- 25% das mulheres dizem que precisam entender mais do negócio antes de sugerir qualquer mudança, em comparação com 13% dos homens.
- 65% dos entrevistados dizem que a hesitação da geração atual em se aposentar é um problema. No mundo este percentual
é de 57%. - 56% dos pesquisados sentem-se mais comprometidos com o negócio do que antes da pandemia.
- A média global mostra que os negócios familiares estão mais avançados na integração do pensamento ESG: 43% têm uma estratégia de sustentabilidade, por exemplo, em comparação com 37% das demais corporações.
Competência deve superar os laços de família
Em geral, o processo de sucessão é acompanhado de muita emoção. O sentimento que impera é de ambivalência perante essa reorganização em termos de família, de empresa e da sociedade. Por isso, atinge vários níveis e assuntos. Em relação ao ambiente emocional, vai depender muito de quanto essa família é organizada no sentido de poder lidar e dialogar com temas sensíveis.
"Sucessão implica em enxergar se tem membros da família realmente competentes para dar conta dos negócios. Não basta ser filho, filha, sobrinho para levar o negócio adiante. Precisa ter competência de gestão", lembra a psicóloga Claudia Tondo. Nessa fase, a conversa preventiva vale muito e, de preferência, quando as lideranças ainda estão por perto e bem.
Por outro lado, Claudia alerta que os fundadores ficam divididos e bastante apegados ao projeto que criaram. Não é tão simples sair deste lugar, por mais que gostem da ideia de que a nova geração assuma e perpetue seu esforço. Tanto que, em boa parte, os gatilhos dessa mudança serão a morte ou doença desse precursor.
Uma sucessão planejada evita esse desafio. As pessoas começam a falar de alteração no comando antes de um fator externo acontecer. Neste ambiente mais transparente é saudável a preparação não só de uma liderança, mas de várias lideranças futuras para ocuparem cargos estratégicos na organização.
O indicado é que a família estabeleça regras claras para a entrada de parentes nos negócios e que estimule experiências externas antes de ingressarem. Tudo isso, auxilia a arejar as ideias e trazer novos conceitos. "É muito difícil um filho ou filha aprender com o pai em um trabalho. Se essa pessoa aprender em outro lugar vai formar uma autoestima profissional maior e trazer coisas que podem ser muito benéficas para a empresa".
A brincadeira que virou trabalho sério
Comunicação como marca registrada é um dos diferenciais em que a Termolar aposta
Natalie Ardrizzo assumiu como CEO da Termolar no auge da pandemia, em março de 2021. O cenário era adverso, mas ela conhecia de perto, pois atuava como diretora financeira há dois anos, enquanto a irmã Carolina Ardrizzo estava na presidência. Os três irmãos atuam em conjunto na empresa familiar que possui uma variada linha de soluções térmicas, como garrafas, copos, bules, cuias, ampolas e caixas.
Enquanto Natalie está na posição de CEO, Carolina agora é presidente do Conselho de Administração, e Carlo Ardrizzo, conselheiro de Administração. "Essa mudança deu certo porque me preparei. Tinha um olhar bem forte para o autoconhecimento. Quando assumi eu não estava pronta, mas estava preparada. Meu pai sempre me incentivou a ser quem eu quisesse e que eu tinha toda capacidade", conta a CEO, formada em Administração.
A nova geração é a segunda a assumir depois que o pai Jorge Carlos Ardrizzo criou a empresa em 1958 com um sócio que era amigo de infância. Há alguns anos, a família Ardrizzo assumiu o controle da operação da fábrica, que produz anualmente 9 milhões de unidades e tem sede em Porto Alegre e Centro de Distribuição em Serra (ES) e exporta para Europa, África do Sul, Noruega, Argentina, Uruguai, entre outros países da América Latina.
Segundo Natalie, gerenciar o negócio junto com os irmãos é fácil porque todos pensam da mesma forma. Portanto, já existia uma gestão compartilhada na prática. Além disso, existe um Conselho de Administração bem estruturado composto por profissionais que podem ou não ser da família.
Sua gestão está marcada por recordes de indicadores que permitiram entregar a primeira Participação nos Lucros ou Resultados da história da marca. Para isso foi necessário, conforme a atual presidente, austeridade para recuperar a rentabilidade perdida na pandemia e ações de branding e marketing, com parcerias com o Grêmio e o Inter, com influenciadores, cafeterias e várias frentes de participação em eventos.
Um dos trunfos da sua gestão é manter os atributos da marca e fazer as coisas de maneira simples e acolhedora. Para manter o diálogo aberto, a CEO tem encontros trimestrais com os colaboradores, desenhou um projeto de carreira, investe em pesquisa de clima e faz questão de abrir sempre o encontro de desenvolvimento de líderes, que é contínuo.
Com isso, mantém o engajamento e o apoio que precisa. Na sua opinião, a idade não é critério para o desempenho. Tanto que o gerente nacional de vendas da marca tem 30 anos de empresa e o gerente financeiro fez 30 anos ano passado. "A gente abraça tanto o mérito como pessoas jovens, desde que tenham vontade pelo negócio. Acredito que as questões técnicas são mais facilmente aprendidas do que questões fundamentais da cultura da empresa", pontua. Entre os próximos passos da jovem empresária estão o desenvolvimento de uma mentoria para tornar as colaboradoras aptas para novas oportunidades e expandir o canal de vendas.
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A missão de profissionalizar a empresa
Em 2002, no dia do seu aniversário, Aline Eggers Bagatini recebeu o convite do pai Nelson Eggers para trabalhar na Fruki. Na época atuava há 10 anos em uma empresa de grande porte. Mas o convite para entrar na empresa familiar falou mais alto. Pediu demissão, se mudou para Lajeado e assumiu com o desafio de implantar um centro de distribuição em Porto Alegre.
Formada em Administração e pós- graduada em Finanças e Marketing, aos poucos foi se envolvendo com o programa de qualidade, estruturando as áreas de RH e de TI. "Naquele momento ficou evidente que a Fruki precisava de lideranças em todas as áreas para que houvesse profissionais preparados e competentes em cada setor."
Para ela ficou claro também que a empresa precisava estruturar a parte da governança. Com isso, foram criadas holdings e os acionistas passaram a fazer parte delas. Assim, foram dados os primeiros passos para a criação de ferramentas de proteção que auxiliassem a organização a ser longeva.
Esse processo começou em 2005, quando foi criado um Conselho Consultivo com integrantes externos, houve também uma mudança no modelo de vendas e de distribuição. Em 2008, foi a vez de Nelson Eggers assumir como presidente, e em 2013 foi anunciada a transição para Aline, que somente em 2019 assumiria o comando.
"Foi uma decisão do meu pai de sair da gestão e ir para o conselho e nós dois conseguimos trabalhar juntos o preparo dessa sucessão. A transição foi realizada de forma muito adequada, tanto que a equipe que eu trabalho não percebeu essa mudança. Conseguimos fazer de uma forma muito salutar e mantemos nosso relacionamento com mercado, financeiras, fornecedores e equipe", detalha.
A nova transição entre Aline e o irmão Júlio, que atualmente é Diretor Administrativo e de Marketing, já está prevista quando ela completar 10 anos de gestão. Então, ele assumirá pelo mesmo período. "No nosso atual acordo não está prevista a entrada de novos acionistas no negócio. Mas o acordo de acionistas e o protocolo precisa ser um documento vivo, pois a família vai mudando. Assim como os aspectos e as relações das pessoas, as visões de futuro. Por isso, é importante fazer uma revisão. E a nossa está prevista para 2024 e pode trazer alterações ou não", frisa. Ano que vem, a Fruki completa 100 anos e Aline, que hoje ocupa o cargo de CEO, faz parte da quarta geração da empresa, enquanto entre os acionistas há membros da sexta geração.
A executiva considera que seu legado foi a profissionalização do negócio, algo que é considerado fundamental para uma empresa. Uma das suas estratégias de sucesso foi não confundir seu papel de acionista com o de executiva. A partir da sua liderança a empresa deu um salto no número de empregados e passou de 200 para 950 profissionais.
Aline conta que na primeira semana em conversa com seu pai já explicou que o foco da sua gestão não seria estabelecer lucros crescentes, mas em criar um negócio no qual as pessoas que trabalhassem nele tivessem orgulho de fazer parte, que os acionistas fiquem satisfeitos e que que fosse possível estabelecer parcerias com os fornecedores. Tudo isso respeitando o meio ambiente.
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Desafios e facilidades do ponto de vista jurídico
A empresa familiar é uma característica do empreendedorismo brasileiro. Muitas vezes esse arranjo societário não nasce dentro da família, nasce de vínculos familiares e, na segunda geração, passa a adquirir essas feições familiares. Ou seja, são empresas multifamiliares, com a presença de mais de um sobrenome.
No Rio Grande do Sul, especialmente por conta de uma grande imigração de italianos, há um número expressivo dessas empresas, principalmente na Serra. Como o agronegócio também nasce muitas vezes dentro de famílias, por conta da propriedade da terra, é outro fator que influencia um surgimento de mais empresas com essas características dentro do Estado.
Na opinião da especialista em Direito Empresarial, a advogada Laís Machado Lucas, esse perfil societário tem suas dores e suas delícias. Entre os desafios estão mercado, crises econômicas, concorrência, potenciais conflitos que podem existir dentro das organizações e problemas naturais de relações que são potencializados por serem laços familiares.
"Há desafios grandes, como a expectativa do fundador que os filhos sigam este legado e os filhos não querem. Ou o conflito quando a nova geração assume e propõe coisas diferentes do que tem sido feito há muito tempo", exemplifica a especialista. Existe ainda a possibilidade desse herdeiro ser bem preparado profissionalmente e absorvido por outra corporação.
Ou seja, dependendo da geração, haverá dores diferentes, segundo a advogada. Em geral, as maiores dificuldades estão concentradas na segunda e terceira gerações, quando há um número maior de pessoas começam a aparecer as diferenças de criação e valores entre os diversos ramos da família.
Na parte boa, a advogada explica que existe um esforço financeiro da família, um cuidado com a proteção patrimonial de forma que não é raro a empresa conseguir se autofinanciar e não depender de financiamentos bancários. Outro ponto a favor costuma ser a vinculação com os colaboradores e que criam relações longas de trabalho.
Para que as dores não se sobreponham às delícias, os pontos importantes, independente do porte, recomendados pela especialista são um bom contrato social na hora da formação da empresa, já estabelecendo quais regras basilares da organização, limites de responsabilidade dos sócios, critérios de administração da sociedade e outras regras que são exigidas pela legislação que possam se adequar a essa sociedade.
Do ponto de vista jurídico e da transparência é importante que o acordo de sócios contenha algumas matérias que não necessariamente devem fazer parte do contrato social para alinhar as expectativas entre as partes.
A constituição de um conselho de administração ou conselhos consultivos também são recomendados. São mecanismos importantes para ajustar essas corporações, principalmente quando crescem. A presença de pessoas externas com profissionais do mercado para garantir a governança também ajuda.
Pode ser estabelecido um protocolo familiar para preservação do negócio com questões práticas sobre utilização de bens e critérios para admissão de um herdeiro na empresa, por exemplo. Algumas empresas optam pela instituição de um programa de formação de herdeiros e a constituição de um Conselho de Família com fóruns de debate nos quais os parentes se encontram para obter notícias da empresa. Essa participação mais constante evita a centralização. E o planejamento da sucessão traz tranquilidade, pois, não tendo o líder, a empresa não vai parar no momento seguinte.
Gestão profissional é o melhor caminho
O percentual impressiona. No Brasil, 98% das empresas são familiares. E essa tendência se repete em nível mundial. Grandes grupos internacionais também foram criados ou ainda são controlados por famílias. Neste segmento constam, por exemplo, o Walmart, a Ford e a Fiat. No ranking das nacionais estão marcas de peso, como a Ambev, Magazine Luiza, Randon, Gerdau. Todas, com certeza, são inspiradoras de outras empresas que são criadas pela sua cultura e modelo de gestão.
A professora da Escola de Negócios da Pucrs Renata Bernardon explica que a característica de uma empresa familiar é que o comando, o controle do negócio, está nas mãos de uma família. Isso é fundamental para que seja designado desta maneira, já que uma empresa que tem parentes que trabalham dentro e não tÊm controle acionário não pode ser chamada de familiar.
Conforme Renata, é preciso sair do clichê de que as empresas familiares são pouco profissionais. A máxima de que o avô constrói e o neto destrói faz um certo sentido quando se olha o histórico. A estatística aponta que apenas 3% das empresas familiares chegam na terceira geração. Em contrapartida, Alfredo De Massis, professor de Empreendedorismo e Empresas Familiares no International Institute for Management Development e na Free University of Bozen-Bolzano, em suas pesquisas aponta que somente 55% dos fundadores querem de fato transmitir seus negócios para a próxima geração. E apenas 45% dos herdeiros querem continuar nesta área. Tudo isso dificulta a continuidade dessas corporações. Esse desalinhamento de expectativas pode ser um desafio.
Outro ponto a ser observado é desenvolver a nova geração para serem acionistas, sócios, e não necessariamente os sucessores. Já existe um consenso no mercado de que o sucesso e a sobrevivência de uma geração para outra passa por uma profissionalização na gestão. "A gente não sabe de onde vai surgir a liderança na próxima geração. Porque tem os desejos e expectativas, mas uma coisa que eles não vão fugir é de ser herdeiro ou acionista. Nisso eu percebo que as famílias já estão bem organizadas", salienta Renata. O grupo, em geral, quer saber quem será o novo líder. Mas como pais e mães, que veem os filhos com o mesmo amor, vão escolher um para assumir à frente? Nessa equação delicada que envolve emoções o melhor critério é começar o processo encontrando aqueles que querem participar e também a forma que cada um pode contribuir, de acordo com seus talentos.
Em um caminho feliz, se tudo der certo, esse líder chegará na nova organização e haverá uma mudança. Se esse profissional for jovem terá que construir sua reputação para ser reconhecido e legitimado. Com a dificuldade de que muitos colaboradores antigos ainda podem enxergá-lo como a criança que circulava desde a infância pelas dependências desta corporação.
Para superar esse desafio, Renata entende que cada geração tem que entender o seu papel. "Sabemos que repetir o que foi feito com sucesso, no mundo dos negócios, vai levar ao insucesso", frisa. Para piorar o quadro, a professora lembra que é comum a terceira geração receber a empresa com dívidas. Então, cabe a pergunta: qual é a missão desse herdeiro? É de expansão, de retomada, de dar um avanço tecnológico?
Essa resposta vai nortear decisões importantes. Mas o importante, segundo Renata, é que todos entendam que precisam fazer os negócios crescerem. É um mito achar que o que foi construído pelo fundador dará para sustentar até a quinta geração. Não é possível apenas usufruir, na maioria dos casos. É preciso gerar negócios para se perpetuar no mercado. A galinha dos ovos de ouro precisa ser cuidada para seguir gerando frutos.
*Liège Alves é jornalista e publicitária graduada pela Pucrs ,com especialização em Jornalismo Aplicado. Foi repórter do jornal Zero Hora e do Grupo Sinos e editora no Jornal do Comércio. Atuou na área de Comunicação Corporativa e atualmente é diretora da Editora Essência.