Em um cenário no qual novas tecnologias aceleram transformações e reduzem o tempo disponível para empresas reagirem, inovar exige mais do que acompanhar tendências. Para o CEO do iFood, Diego Barreto, é preciso compreender os ciclos de mudança e abandonar modelos de gestão excessivamente lineares. O executivo apresentou essa visão no painel Jeito iFood, realizado no primeiro dia da Semana Caldeira.
O evento, promovido pelo Instituto Caldeira, em Porto Alegre, chega à quinta edição com o tema Inovar é Saber Ver. A proposta parte da expressão italiana saper vedere, associada a Leonardo da Vinci, para discutir a capacidade de observar e distinguir sinais relevantes em um contexto de excesso de informações, ferramentas e possibilidades. A programação foi aberta pelo CEO do Instituto Caldeira, Pedro Valério, que recebeu Diego no palco principal do prédio Guahyba.
Ao falar sobre inovação, o CEO do iFood destacou que um dos desafios das organizações está na tendência de projetar o futuro a partir do passado, enquanto ciclos tecnológicos avançam em ritmo exponencial. “Não é sobre adivinhar a tendência. É sobre você compreender as coisas, entender elementos fundamentais e, portanto, tomar decisões, sejam elas grandes ou pequenas, que te permitam estar no mesmo ciclo, na mesma velocidade necessária da mudança”, afirmou o CEO durante o painel.
O evento, promovido pelo Instituto Caldeira, em Porto Alegre, chega à quinta edição com o tema Inovar é Saber Ver. A proposta parte da expressão italiana saper vedere, associada a Leonardo da Vinci, para discutir a capacidade de observar e distinguir sinais relevantes em um contexto de excesso de informações, ferramentas e possibilidades. A programação foi aberta pelo CEO do Instituto Caldeira, Pedro Valério, que recebeu Diego no palco principal do prédio Guahyba.
Ao falar sobre inovação, o CEO do iFood destacou que um dos desafios das organizações está na tendência de projetar o futuro a partir do passado, enquanto ciclos tecnológicos avançam em ritmo exponencial. “Não é sobre adivinhar a tendência. É sobre você compreender as coisas, entender elementos fundamentais e, portanto, tomar decisões, sejam elas grandes ou pequenas, que te permitam estar no mesmo ciclo, na mesma velocidade necessária da mudança”, afirmou o CEO durante o painel.
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Essa leitura influencia diretamente o modelo de gestão do iFood. Um dos exemplos apresentados por Diego é a forma como a companhia trabalha seu orçamento. Segundo ele, as áreas não recebem uma verba anual dividida previamente por mês. Os recursos são entendidos como pertencentes ao ecossistema da empresa e podem ser redirecionados conforme projetos demonstram resultados.
“Nenhuma área dentro do iFood sabe qual é o seu orçamento para o ano. Se eu dou um orçamento estratificado para o ano, o que a pessoa vai fazer todo mês? Vai seguir o orçamento”, disse. A lógica, segundo Diego, busca evitar que estruturas internas se transformem em ambientes isolados, permitindo que mais recursos sejam destinados a iniciativas que apresentem tração junto a clientes, restaurantes e demais participantes do ecossistema.
A experimentação é outro componente do modelo. Em vez de iniciar uma inovação com projeções extensas, apresentações e grandes investimentos, a orientação é testar hipóteses em pequena escala e com poucos recursos. “A inovação no iFood começa com você provando o efeito ‘uau’ da forma mais rápida e suja”, afirmou Diego, ao explicar a lógica do quick and dirty.
Como exemplo, ele citou o início da operação de entregas rápidas de mercado. O primeiro teste foi feito de maneira manual. No experimento, um caixa de um mercado de bairro foi utilizado na experiência, enquanto um analista buscava os produtos nas prateleiras. O objetivo era verificar, antes de ampliar o investimento, se havia relação entre entregas mais rápidas e maior retenção dos usuários.
Essa leitura influencia diretamente o modelo de gestão do iFood. Um dos exemplos apresentados por Diego é a forma como a companhia trabalha seu orçamento. Segundo ele, as áreas não recebem uma verba anual dividida previamente por mês. Os recursos são entendidos como pertencentes ao ecossistema da empresa e podem ser redirecionados conforme projetos demonstram resultados.
“Nenhuma área dentro do iFood sabe qual é o seu orçamento para o ano. Se eu dou um orçamento estratificado para o ano, o que a pessoa vai fazer todo mês? Vai seguir o orçamento”, disse. A lógica, segundo Diego, busca evitar que estruturas internas se transformem em ambientes isolados, permitindo que mais recursos sejam destinados a iniciativas que apresentem tração junto a clientes, restaurantes e demais participantes do ecossistema.
A experimentação é outro componente do modelo. Em vez de iniciar uma inovação com projeções extensas, apresentações e grandes investimentos, a orientação é testar hipóteses em pequena escala e com poucos recursos. “A inovação no iFood começa com você provando o efeito ‘uau’ da forma mais rápida e suja”, afirmou Diego, ao explicar a lógica do quick and dirty.
Como exemplo, ele citou o início da operação de entregas rápidas de mercado. O primeiro teste foi feito de maneira manual. No experimento, um caixa de um mercado de bairro foi utilizado na experiência, enquanto um analista buscava os produtos nas prateleiras. O objetivo era verificar, antes de ampliar o investimento, se havia relação entre entregas mais rápidas e maior retenção dos usuários.
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Após validar o impacto inicial, a companhia testa a possibilidade de ganhar escala e, somente depois, avança para discussões de viabilidade econômica. Com experimentos menores, o iFood consegue manter diferentes iniciativas acontecendo simultaneamente e reduzir o impacto financeiro de projetos que não avancem.
A lógica também aparece na maneira como Diego enxerga a relação entre crescimento e processos. Processos demais podem gerar burocracia e de menos, podem levar ao descontrole. Para ele, a empresa precisa permanecer próxima dessa fronteira. “A expressão dentro do iFood é: crie o caos e se reinvente a partir dele”, destacou o CEO.
Após validar o impacto inicial, a companhia testa a possibilidade de ganhar escala e, somente depois, avança para discussões de viabilidade econômica. Com experimentos menores, o iFood consegue manter diferentes iniciativas acontecendo simultaneamente e reduzir o impacto financeiro de projetos que não avancem.
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