Cultura: o jogo invisível

Lou Gerstner será sempre reconhecido como o homem que salvou a IBM, uma empresa que estava à beira da falência quando assumiu o cargo de CEO em 1993. Mudar o rumo impõe: coragem, consciência, coerência e consistência.

a. Coragem de enfrentar a verdade;

b. Consciência do que está acontecendo dentro e fora da organização;

c. Coerência na cocriação de estratégias que resgatem o desejo das pessoas em relação à marca;

b. Consistência nos entregáveis.

A exaustão e o esvaziamento de atratividade dos modelos de negócios geram um tensionamento, à medida que novas propostas e iniciativas trazidas pelos CEOs nem sempre são compradas internamente. Dentro dessa perspectiva é que a cultura de alta performance se transforma na vantagem competitiva final.

Evitando turnover, aumentando o engajamento, incrementando resultados, pertencimento, paixão, prazer e resiliência. O bom senso recomenda e justifica promover uma parada estratégica, um momento de reflexão, criando um grande círculo (propositadamente) onde os principais líderes poderão expressar suas contribuições e, principalmente, expor suas opiniões. Cabe aos CEOs se proporem a escutar com humildade, o que não é fácil, porque o fato de terem que prever e antever as próximas jogadas faz com que muitas vezes se tornem maus ouvintes.

Não basta o CEO definir o novo destino, o ponto B, se não houver o comprometimento de todos percorrerem o mesmo caminho. Para impactar o mercado, é preciso que a organização concentre e foque seus esforços, isso só acontecerá se todos adotarem e viverem um único caminho.

O propósito é o coração da estratégia, a cultura é a alma que anima e faz todos vibrarem. Construir momentos marcantes da marca com as pessoas, acelerando volume de vendas e precificando acima da média do mercado, se constitui no principal objetivo estratégico da cultura de alta performance.

Segundo Mark Miller, autor do livro "Culture Rules", a cultura é um jogo. Ele defende que a simplicidade e a verdade fazem toda a diferença. Como todo jogo, tem regras claras, limites e responsabilidades. Desconhecer as regras leva, muitas vezes, a prejudicar todos, assim como a própria organização.

Logo, a tarefa prioritária dos CEOs passa a ser:

1.Gerar o alinhamento, enfim, passar a régua, de forma que todos os colaboradores trilhem um único caminho.

2.Definir métricas de performance (KPIs). O voo sem instrumentos é sempre de alto risco e desnecessário.

3.Aprimorar, se mantendo atentos às mudanças dos clientes e novas atitudes da concorrência.

Uma cultura viva e com significado fortalece o espírito de cocriação e adoção das novas estratégias, tornando mais fácil a implementação tática. Quem somos, o que defendemos e por que existimos são questões de base para definir a persona e o comportamento da marca que estamos representando. Por ser invisível, a cultura nem por isso é menos importante — ao contrário, é o que sustenta a organização em direção ao ponto B, ou seja, o sucesso, com harmonia e potência. Como diria Antoine de Saint-Exupéry: "O essencial é invisível aos olhos".