Artur de Castro
Managing Partner da Evermonte Executive & Board Search
O papel do Chief Financial Officer (CFO) está passando por uma transformação profunda no Brasil. De figura técnica e operacional, o líder financeiro assume agora um papel central na definição dos rumos estratégicos, no uso inteligente da tecnologia e na geração de valor sustentável. O CFO que entrega apenas números já não atende às expectativas de um mercado que exige visão de futuro, capacidade de articulação e influência real nas decisões corporativas.
Mais do que cuidar da retaguarda, o CFO precisa hoje traduzir dados em cenários e, a partir deles, apontar decisões que impulsionem o negócio. Isso exige domínio técnico, claro, mas também inteligência contextual, sensibilidade às dinâmicas organizacionais e habilidade para conduzir transformações relevantes. Ele deve transitar com fluidez entre áreas, compreender o impacto da cultura e antecipar tendências com responsabilidade e inovação.
Para assumir esse novo papel, o CFO precisará dominar um conjunto de competências que extrapola o repertório técnico tradicional. De acordo com o estudo CFO Trends 2026, conduzido pelo Evermonte Institute, oito habilidades se destacam como essenciais nesse processo de evolução: direcionamento estratégico e alocação de capital; business partnering e influência no negócio; domínio de Inteligência Artificial e automação aplicadas à área financeira; planejamento e performance (FP&A); gestão de pessoas; controle de riscos e compliance; análise de dados; e relações com investidores.
No entanto, o estudo também evidencia uma lacuna importante: justamente as competências mais críticas para o futuro são hoje as mais escassas. Entre elas, destacam-se inteligência artificial e machine learning aplicados às finanças (52,1%), analytics (47,1%) e modelagem e simulação de cenários (44,2%). Esse descompasso entre o que se espera da liderança financeira e o que está disponível no mercado representa um dos principais desafios da transformação em curso.
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Trata-se de uma jornada de amadurecimento para a qual nem todas as organizações – e nem todos os executivos – estão preparados. O problema, na maioria dos casos, não é a falta de ferramentas, mas sim de clareza estratégica e de estruturas que favoreçam essa transição. Ainda existem empresas que mantêm seus CFOs presos a rotinas operacionais exaustivas, limitando o potencial de contribuição mais ampla e estratégica. Fragmentação de sistemas (49,6%), agenda operacional (50,8%) e resistência à inovação (55,8%) seguem como entraves comuns.
Outro ponto crítico é a baixa diversidade. A liderança financeira no Brasil ainda é bastante homogênea: segundo o mesmo estudo, 87,2% dos CFOs são homens e 67,7% têm entre 41 e 55 anos. Esse perfil pode reduzir a pluralidade de visões, dificultar a inovação e, em última instância, a própria adaptabilidade das empresas. Diversidade, nesse contexto, não é apenas um valor ético – é uma alavanca estratégica que enriquece decisões e amplia a relevância das organizações.
O CFO que se desenha para os próximos anos é, acima de tudo, um agente de transformação. Um líder capaz de interpretar sinais do mercado, dialogar com diferentes públicos e conduzir mudanças estruturais com consistência, escuta e propósito. Alguém que entende que liderar é muito mais do que reagir: é antecipar, preparar e inspirar.
Essa transição já está em andamento. O CFO Trends 2026 confirma esse movimento e aponta caminhos concretos. A liderança financeira está se aproximando da estratégia, conectando-se cada vez mais com a tecnologia e participando ativamente das decisões que moldam o futuro das empresas.
Os profissionais que abraçarem essa mudança desde já estarão mais bem preparados – não apenas para entregar resultados, mas para deixar uma marca de relevância.