Uma pesquisa publicada em 2022 pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e pela consultoria KPMG verificou que apenas 31% dos grandes empreendimentos familiares rurais no Brasil contam com um programa próprio de treinamento para os sucessores. O dado é preocupante diante de um cenário de êxodo rural e de desinteresse dos jovens na gestão das empresas familiares que atuam na agricultura e na pecuária. Ainda mais dada a relevância deste tipo de companhia para a economia brasileira: segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE), as empresas familiares representam quase 90% do total de negócios no País, empregando 75% da mão de obra.
Treinar as gerações futuras para assumir a liderança dos negócios, sejam eles rurais ou urbanos, evita conflitos entre os herdeiros e facilita a transição geracional - além de ser uma boa prática de governança. O movimento ainda traz novas ideias e experiências que aperfeiçoam as atividades empresariais, permitem o fortalecimento da cultura organizacional e impulsionam um crescimento sustentável. No caso do falecimento do patriarca ou da matriarca, por exemplo, a família estará pronta para lidar com as responsabilidades do empreendimento, continuará tendo renda proveniente da empresa e poderá seguir em frente sem preocupações sobre os rumos da companhia.
É por todos estes motivos que a profissionalização faz parte do planejamento sucessório. Aliás, sem tal etapa, é possível que um dado alarmante se mantenha: a cada 100 empresas familiares abertas, apenas 30% chegam à segunda geração e, 5%, à terceira. O que este cenário pode indicar é que não basta integrar a família para assumir a liderança de forma competente; os herdeiros precisam ser capacitados para bem desempenhar este papel. E, mesmo quando a companhia está saudável, é possível que uma sucessão inadequada traga obstáculos até então desconhecidos.
O primeiro fator a ser observado no planejamento sucessório muitas vezes é ignorado pelas gerações que serão sucedidas: os herdeiros têm interesse e vontade genuína de atuar na empresa? Se sim, possuem a vocação e as ferramentas necessárias para isso? E, mais do que isso: em qual cargo eles podem ser mais bem aproveitados? Caso os herdeiros não queiram ou não possuam as características necessárias para as funções de gestão, não vale a pena forçar um envolvimento, sob pena de prejudicar a companhia.
O passo seguinte, uma vez identificada a vocação e o interesse em trabalhar na empresa, é buscar a profissionalização, que deve ser complementada pela participação na rotina do negócio com o objetivo de se compreender os desafios e as particularidades de cada setor. A capacitação adequada depende da área de atuação da empresa, bem como das aptidões e do cargo definido para os sucessores. Pode ser conquistada por meio de cursos oferecidos por instituições de ensino superior ou entidades empresariais, como Comissões de Indústria, Comércio e Serviços (CICs) municipais.
Tais passos devem ser tomados com antecedência e visando o planejamento a longo prazo, assim como a longevidade da empresa familiar. E ainda demandam que as gerações sucessoras sejam proativas e inovadoras, mas que também deem a devida atenção para o valor emocional intrínseco a ter e administrar uma empresa familiar, valorizando, para além da riqueza financeira, o legado construído pelos seus antepassados.