Varejo busca integração entre atendimento físico e digital

Esforço e priorização estão no cerne das dicas preparadas pelo coordenador de Varejo no Sebrae Fabiano Zortéa. Segundo o especialista em varejo e consumo, as orientações trazem resultado no curto prazo, com investimentos acessíveis à maior parte dos lojistas.

No digital, como é o relacionamento no WhatsApp, qual o tempo médio de resposta, esse tempo atende a expectativa do consumidor? Como é o script de vendas, como o cliente chega até a empresa pelo Whats. Da mesma forma na loja física, como o cliente chega, com qual frequência? A operação física é o principal ponto de contato com o cliente? Qual a frequência que o cliente visita a loja, porque não viria?

Entender bem essa relação para poder ver de que forma fazer trabalhar esse canal, inclusive analisar quais canais está fazendo e que não são relevantes. Por exemplo, a empresa está no Instagram e no Tiktok, mas este não traz retorno, melhor deixar o Tiktok e focar melhor no Instagram, se este for mais relevante para o consumidor. Melhor do que fazer os dois de forma mediana. Não precisa estar em todos os locais, precisa estar em locais relevantes para o consumidor quando o assunto é o produto e a marca da loja.

O custo mensal é razoável. Por exemplo, integrar o CRM da empresa (em torno de R$ 150/mês) vai facilitar muito a integração das informações de diferentes canais. Se a pessoa vai na loja física, os vendedores irão alimentar o CRM com as informações do cliente. Se for atendido pelo WhatsApp, as informações também serão centralizadas no CRM. É importante o pequeno entender que a parte tecnológica não é tão complexa quanto parece.

O lojista deve entender que cada ponto de contato vai gerar inteligência estratégica para a empresa, para que possa oferecer o que é relevante para aquele cliente. Isso depende do atendimento registrar essas informações. A ferramenta não resolve nada sozinha se não tiver a cultura de atendimento com o cliente no centro.

O time precisa compreender a importância do omnichannel. Para isso, precisa ser treinado repetidamente. Quando os valores forem sistematicamente repassados, a cultura começa a emergir. Os vendedores passam a perceber que conseguem vender mais porque têm informações deste cliente. Quando isso começar a ocorrer, a partir de dados, se consegue ter a melhor oferta direcionada a este comprador. E quando se tem a melhor oferta, se aumenta a conversão, o tíquete médio, o faturamento e o giro de estoque. O time de atendimento tem papel crucial na entrega de uma experiência unificada.

Quando vai impactar o cliente por meio de informações, o gestor precisa saber o que é relevante para ele. Assim, é possível personalizar a informação e uma promoção. É diferente de fazer uma oferta de Natal e um Black Friday para todo mundo, do que fazer uma para cada um dos consumidores. A partir do histórico de relação com o cliente, do conhecimento de cada um, a pessoa vai se sentir muito mais prestigiada pela marca e dará preferência na hora da compra como consequência.

 

O coordenador de Varejo no Sebrae Fabiano Zortéa preparou uma lista com os erros mais frequentes.

Atualmente, qualquer empresa que acha que conhece seu cliente definitivamente tem maior risco de ter problemas de vendas. O mundo mudou muito rápido, ficou híbrido. Não dá mais para afirmar como o cliente se comporta. É necessário tentar compreender a cada período sazonal, ver como o cliente está e o que ele espera da marca e o que deseja em termos de serviços e produtos. Poucos estão fazendo a pergunta mágica: como posso te ajudar agora? Isso porque imaginam que sabem como o cliente se comporta. O maior indicador dessa falha são as operações com problema de trazer o cliente para dentro da loja. O empresário reclama que o cliente não entra na loja, em vez de fazer a pergunta: o que fazer para que o cliente entra. A resposta está no consumidor e não no lojista.

Exemplo: investir em um e-commerce maravilhoso e o cliente preferir comprar pelo WhasApp. É preciso pensar muito antes de colocar um canal digital de pé, assim como uma operação física. O empresário deve ter no on-line os mesmos cuidados que adota na loja física: onde abrir, qual o ponto, qual rua, qual bairro, mapear quem passa lá. Essas premissas que se tem em tese em uma loja física têm de ser consideradas no digital. É melhor testar antes de colocar um site.

Não dá para pressupor que os vendedores se sentem importantes para a empresa, que trabalham bem juntos, que são ouvidos pela liderança, que se sentem integrados. Assim, a marca perde muito.

A pessoa mais importante da empresa não é o cliente, é quem atende. Não se pode confiar que o consumidor terá boa experiência com a marca se o vendedor não estiver motivado e capacitado. As empresas sabem da importância, mas nem todos os líderes priorizam sua atenção para o time de vendas. Cada pessoa do time de vendas deve se sentir parte da estratégia da empresa, se sentir importante e, inclusive, estar habilitado para errar. Dessa forma, ele vai ser mais confiante, vai estar mais motivado e ser até mais inovador na sua proposta de atendimento. Muitos pequenos negócios, com dois ou três funcionários, não têm a prática de motivá-los e perde. É um ritual de uma hora por semana e não é praticado por "n" razões. Para resumir, é falta de prioridade.

 

A frase acima reforça a importância da equipe de vendas para o sucesso de uma operação de varejo. Muitos empresários dão palestras, discursam sobre o tema atendimento, mas quando se vai até a loja, a situação mostra que o tema de casa não é realizado. Exemplo: poucas empresas fazem monitoramento por meio do cliente oculto. "Se definir campanha, tem de verificar se o vendedor e o gerente estão trabalhando a campanha. A frase que deve ser prática é 'eu não confio, eu confiro'. Isso porque a sabotagem do segundo escalão é muito comum e ocorre porque o primeiro escalão não monitora", afirma o especialista em varejo Xavier Fritsch.

Como uma empresa estabelecida há anos na cidade, com uma boa base de clientes e com marca reconhecida pode perder para uma empresa do outro lado do mundo? Para o especialista, o varejo estático está entrando em crise, mas o varejo dinâmico nunca teve tanta oportunidade. "Estamos crescendo em K, uns se consagrando e outros com dificuldade. Crescem as empresas que estão entendendo o que está acontecendo e se estruturando", diz.

Exemplo de sucesso em oferecer o que o consumidor busca é a Banca do Holandês. Instalada há 104 anos no Mercado Público de Porto Alegre, é considerada a primeira varejista de especiarias de Porto Alegre. Em 2021, abriu a primeira loja conceito no bairro Bela Vista e, em 2024, vai instalar uma nova operação no bairro Higienópolis. A marca une tradição e modernidade nas mãos da família de Sergio Rosa, CEO da empresa, e da esposa Adriana Alcântara. O título de CEO foi concedido pelos filhos Lourenço, diretor administrativo e Renata, diretora comercial, que hoje estão à frente da operação.

A abertura de mais canais de vendas, que hoje contempla as operações físicas e os meios digitais, começou justamente com a entrada dos filhos na operação, há cerca de cinco anos, após terminarem a faculdade. "Embarcaram com uma visão bem diferente do que a gente fazia. Antes, eu chegava às 5h e saia às 20h, isso mudou", observa Rosa. A estrutura ficou tão azeitada que não foi demitido nenhum funcionário durante a pandemia. Os canais incluem site, whats, telefone e o Centro de Distribuição, que tem 2 mil metros quadrados de área. Hoje, são 120 funcionários, entre as três lojas e o CD (onde se faz B2B e B2C). Uma nova unidade deve abrir em março no bairro Higienópolis.

"O atendimento passa por conversar olho no olho e entender o consumidor para entregar, efetivamente, uma experiência", revela Rosa. Para isso, Lourenço criou uma série de critérios de atendimento, que inclui a memorização do nome dos clientes. Mas essa máxima Sergio Rosa aprendeu desde cedo. "Quando era pequeno, lembro que o pai olhava dentro da banca e ele sabia o nome de quase todos. Foi daí que nasceu a história de buscar memorizar o nome das pessoas", conta.

Além disso, o atendimento na Banca do Holandês é setorizado. Tem especialistas em queijos, vinhos, fiambres e assim por diante. Já a equipe que atende por telefone, tem uma noção geral de todos os produtos e recebe treinamento conforme a necessidade. "Sempre viajo para locais que tenham mercados públicos porque o atendimento é diferente, individualizado, com uma energia e uma maneira de fazer acontecer próprias", explica o CEO.

"A orientação é o foco no cliente. Temos uma cultura muito forte e isso faz toda a diferença", destaca Renata. São realizados alinhamentos semanais com as lideranças para garantir que os valores da empresa estejam sendo seguidos e, também, para criar novos valores junto com esses líderes. "Independentemente do canal que o cliente é atendido, precisa sentir essa cultura, essa proximidade. Relacionamento é um de nossos principais valores e para que ninguém esqueça disso temos inclusive escrito no crachá", diz a diretora comercial.

O perfil de consumidor do Holandês é bastante exigente. "Isso é ótimo porque não nos deixa cair na zona de conforto, nos faz buscar sempre mais. Estamos aqui para suprir as necessidades que o consumidor nem sabe que tem, para surpreender positivamente, facilitar o processo de escolha e tudo que envolva a compra, a experiência", reforça Renata.

A Banca do Holandês usa a tecnologia, que permitiu acesso a uma série de informações, também para monitorar a eficácia na relação com os clientes. A empresa está atenta ao número do NPS, que hoje é de 98. Nesse resultado, Renata considera que a cultura e a estrutura de backoffice são de extrema importância, nos bastidores há muito trabalho que os clientes não veem. "Temos uma cultura e uma estrutura muito sólida de backoffice para garantir que tudo aconteça", revela Renata.

Na rede de lojas Elevato, a jornada de experiência integra o físico e o digital. Com 23 unidades no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina, a Elevato vende produtos de acabamentos de construção presta serviços de instalação. Em breve, uma operação será aberta em Xangri-lá, no Litoral Norte. Além do site próprio, a rede também está presente em grandes marketplaces como estratégia para ampliar as vendas para todo o País.

Para facilitar a vida do consumidor, a rede está implantando um aplicativo que ajuda na escolha produtos complementares. Além disso, vem aperfeiçoando as entregas, que hoje são realizadas em menos tempo. Outra comodidade é no pagamento, onde o cliente pode utilizar um link para pagar, sem precisar ir até a loja. Há um conjunto de iniciativas, que inclui vídeo de produtos, contato por WhatsApp e ferramentas que demonstram como o produto vai ficar na casa do cliente, além da possibilidade de experimentação.

E não para por aí. O consumidor ainda pode testar spas e banheiras de hidromassagens em cabines individuais e privativas na boutique Wellness Shop By Elevato, no bairro Três Figueiras. "Estamos sempre em busca de facilidades para a vida dos clientes, seja na loja física, no telefone, no site, a solução deve ser entregue", explica Irio Piva, presidente do Grupo Elevato.

 

Atenta às mudanças no comportamento de consumo, a Renner é exemplo na busca de soluções para proporcionar uma melhor experiência de compra. A partir de 2018, com o início da transformação digital, a varejista vem avançado na ampliação e integração dos canais de venda e de atendimento, o que permite oferecer uma jornada de compras cada vez mais ágil, eficiente e fluida.

Os clientes da rede podem fazer suas compras de forma integrada em lojas físicas, site, app e WhatsApp, o que garante uma experiência omnicanal completa. Nas lojas, há espaços equipados com desktops onde os consumidores podem consultar e adquirir modelos, tamanhos e cores dos produtos disponíveis no e-commerce e em outras unidades físicas da Renner, além de acessar aplicativo que ajuda na escolha de fragrâncias. A finalização da compra é feita no local e conta com o apoio dos colaboradores.

Outro exemplo são os caixas de autoatendimento. Os equipamentos foram os primeiros a utilizar RFID no varejo de moda brasileiro. A tecnologia permite a leitura simultânea e automatizada de todos os itens depositados pelo consumidor, desativação das etiquetas de alarme e emissão da nota fiscal. Nas unidades que já contam com esse dispositivo, as transações representam cerca de 37% das vendas. Com a boa aceitação por parte dos consumidores, a Renner vem ampliando a instalação dos caixas de autoatendimento e pretende ter essa modalidade de checkout móvel instalada em 50% de suas lojas ao final de 2023.

Além disso, a rede oferece serviços que aceleram o procedimento de checkout e possibilitam maior autonomia. O Pague Digital, por exemplo, dá ao cliente a opção de pagar por meio do app da Renner instalado em seu próprio smartphone, enquanto o Venda Móvel permite ao consumidor finalizar a compra com a ajuda de dispositivos móveis dos colaboradores, em qualquer local da loja. No Rio Grande do Sul, a rede tem mais de 50 unidades, sendo que três foram inauguradas este ano: Canela, Taquara e Montenegro.

Mas nem só gigantes do varejo aproveitam a integração de canais e de informações. A boutique Bonneterie, rede de nove lojas com fábrica própria, tem as operações físicas e atendimento digital. Além do site, opera por whats e telefone, com atendimento especializado, da forma que a consumidora preferir. "A cliente pode ser atendida por uma consultora especializada, que busca entender a necessidade e o gosto da cliente. Nesta modalidade, são apresentados coleções e produtos no estilo que a cliente procura, além dos bestsellers, gerando maior fidelização", conta Emilio Strassburger, diretor da marca.

O e-commerce da Bonneterie começou em 2015, e foi desenvolvido internamente. Hoje, a marca de produtos exclusivos atua em site próprio, cuja parte estrutural e operacional estão baseadas em uma plataforma de vendas. Há especialistas por área, com diferentes parceiros integrados. Para atender o consumidor mais exigente, entre 30% a 40% dos produtos que mais giram são apresentados em vídeo no site, e a cliente pode verificar o caimento e o movimento da peça.

Outra facilidade é o provador virtual, onde a pessoa insere dados de altura, idade e peso e depois ajusta busto, cintura e quadril no desenho de um corpo. De acordo com Strassburger, quando a cliente confia na ferramenta e não faz nenhum tipo de ajuste, a assertividade no tamanho é de cerca de 95%. Além disso, se a pessoa estiver na loja e gostar de um produto que não tenha na cor ou no tamanho específico, é possível, junto com a vendedora, montar um pedido para retirar na própria loja ou receber em casa.

"Oferecemos tecnologia, facilidade e experiência. Temos vários perfis de consumidor, mas é geral a falta de tempo. As pessoas não querem pensar o que vestir", conta o empresário. Na Bonneterie, as peças são criadas pensando em conforto, praticidade e qualidade, para resultarem em tricots com maior durabilidade, a exemplo da coleção cápsula, lançada especialmente com matérias-primas especiais para o clima de verão. As informações sobre a novidade e os demais produtos são repassados às equipes de vendas.

As vendas de final de ano e as datas promocionais, como Black Friday e liquidações sazonais, vêm acompanhadas de reforço de produtos mais procurados nessas épocas. Enquanto no Natal e Ano Novo, alimentos que compõem a ceia e cestas, roupas, calçados e perfumes presentes ganham destaque, nas promoções os carrinhos de compras carregam itens de maior valor. Nestas épocas, as variedades e as quantidades aumentam, assim como crescem os times de vendedores e entregadores. Tudo para oferecer a melhor experiência.

Fundado há 25 anos a partir da aquisição de uma padaria no bairro Cristo Redentor, o Supermago Supermercado mantém na Zona Norte quatro unidades, e vem ampliando sua área de abrangência e o mix de produtos. Hoje, oferece cerca de 10 mil SKUs (Stock Keeping Unit, em português Unidade de Manutenção de Estoque) nas unidades físicas e no digital, lançado em 2016. Centralizado na menor loja, o cliente pode retira no local ou receber em casa. "Já tínhamos expertise, apenas ampliamos nossa operação, pois já tínhamos nosso sistema funcionando", explica Patricia Machado, diretora da empresa. Além do site, que conta com carrossel de novidades, as vendas começaram a ser realizadas pelo iFood em 2019 e a empresa atua também com listas de transmissão.

Agora, o foco do Supermago é crescer no e-commerce e maturar a nova unidade, inaugurada em setembro deste ano no bairro Boa Vista. As compras digitais representam 3% do faturamento da rede, após uma fatia maior durante a pandemia, quando as pessoas evitavam sair de casa. Em relação ao número de itens, enquanto no iFood a média é de 12 SKUs, nos pedidos on-line chegam a 48 SKUs. Já a regularidade depende da agenda do cliente ou de uma pessoa para receber o pedido, mas gira em torno de duas vezes ao mês. Para Patricia, o supermercado on-line depende muito de como está o mercado de trabalho, como as empresas estão atuando em relação ao home office.

"Como temos de entregar carinho e atenção em todos os canais, temos ações específicas no digital. Enviamos regularmente informações, lançamos promoções, como entrega de kits, visando ter a buscar uma integração com o consumidor. No site, é mais difícil rastrear por qual produto o cliente foi atraído do que em uma loja física", conta. Para estimular as vendas no on-line, há promoções para clientes assíduos, por exemplo. A pessoa recebe um mimo ao fazer o pedido número cem ou quando o fornecedor quer desenvolver um determinado item. "É enviada uma amostra do produto com um bilhetinho explicativo para gerar conexão", detalha. Isso é possível por meio de parcerias com fornecedores.

Além de se preocupar com preço, o consumidor hoje é muito mais exigente. "Questionam mais, comparam com outras lojas na internet ou quando viajam", explica Raquel Beltrame, diretora de marketing da Beltrame Supermercados, que tem como princípios oferecer preço justo, qualidade e variedade de produtos, ofertas e bom atendimento. A rede, que conta com cinco operações e Centro de Distribuição (CD) em Santa Maria, na região Central do Estado, também tem o cuidado em oferecer um ambiente acolhedor, com lojas organizadas e esteticamente agradáveis, tudo em nome de uma boa experiência para quem visita as lojas.

Para atender de forma qualificada e responder aos eventuais questionamentos, cada colaborador recebe treinamento ao ingressar na rede. Atualmente, são cerca de 825 funcionários, que depois passam por capacitações de acordo com o cargo que irão exercer. O Beltrame também tem um sommelier contratado, que circula nas unidades e disponibiliza WhatsApp para orientar e tirar dúvidas dos clientes do setor de bebidas.

Os canais de vendas englobam, além das lojas físicas, o site, disponível para vendas desde março de 2020. É possível comprar on-line para receber em casa ou na modalidade híbrida: onde o cliente adquire os produtos pelo digital e retira em duas unidades da rede, na operação inaugurada em outubro no bairro Camobi e na loja do bairro Medianeira. Também estão no iFood desde janeiro de 2020, que disponibiliza boot para fazer compras pelo WhatsApp. A rede utiliza o Whats ainda para encaminhar ofertas. Na semana que estourou a pandemia, em março de 2020, coincidentemente a rede estava habilitando o site. "Isso nos permitiu atender o cliente que não podia sair de casa e saímos na frente dos concorrentes", detalha Raquel Beltrame, diretora de marketing do Beltrame. Ela detalha que estava tudo pronto, equipe contratada, estrutura, equipamentos coletores celulares automatizados. As vendas on-line, que cresceram na pandemia, estão estáveis desde o ano passado.

A empresa mantém os clientes que se adaptaram ao formato de compra virtual. Mesmo sem revelar números, Raquel informa que a compra digital, seja por site ou iFood, tem um tíquete médio maior do que o da loja. Há cerca de dois meses, o Beltrame começou a migrou da lista de transmissão para a ferramenta de comunidade no Whats, recadastrando os clientes.

Sobre o futuro, um dos questionamentos do autosserviço é se as lojas físicas irão terminar. Pelo que se viu após a pandemia, se ocorrer, não será para agora. "Muitas vezes, o cliente quer ver o produto na gôndola, quer entender, experimentar. As lojas, cada vez mais, são locais de experiência e de consumo", afirma a diretora de marketing. Hoje, por exemplo, a nova loja disponibiliza em espaço com cafeteria, pizza assada em forno à lenha e uma wine machine (máquina de vinho), com dispenser por dose. O cliente pode experimentar a bebida e decidir se vai efetuar a compra ou não.

"Acreditamos muito neste formato, em que as lojas são ambientes de troca, de encontro, aprendizagem e experiência", afirma, detalhando que há até música ao vivo e forno de pizza em algumas lojas. Essa troca entre consumidor e equipes das lojas faz com que o autoatendimento no caixa ainda não esteja nos planos no curto prazo, prática comum nos supermercados de países da Europa.

"É uma questão de etapa em que nos encontramos - talvez daqui a dois, cinco, a maioria dos caixas seja de autoatendimento, mas não vemos ainda o cliente preferindo esse serviço quando há disponibilidade de caixa com operador."

"Há formatos distintos para públicos distintos", afirma Antonio Cesa Longo, presidente da Agas. Em alguns lugares do mundo, exemplifica o dirigente,, os condomínios contam com dispensas climatizadas para que o supermercado deixe as compras dos clientes, quase como com as antigas caixas de correspondência. O supermercado é isso. Se o consumidor necessita e exige, o supermercado busca a solução.

O varejo brasileiro vive hoje 10 crises, o que chamam de 'policrise', explica o especialista em varejo Xavier Fritsch. Ele cita duas principais: crise de fluxo de clientes e de informação. Fritsch informa que o número de clientes dentro das lojas está diminuindo e os lojistas dizem não estar entendendo o que está acontecendo. "As mudanças foram e seguem tão transformadoras e radicais que o lojista não sabe o que está fazendo", revela.

As outras oito crises são poder de compra menor, marketing confuso, gente despreparada no atendimento, falta de estrutura empresarial, crise de caixa, queda das margens, cansaço e desmotivação dos lojistas e concentração de mercado, com as maiores empresas ficando cada vez maiores e as pequenas reduzindo ou fechando.

A loja precisa de vendedores, mas não há escola e ninguém ajuda a treinar. Há uma crise de caixa, a crise de fluxo, a partir do pagamento por pix, em que o cliente não sai mais de casa. Se o vizinho vende no carnê, o consumidor vai na loja e enxerga a vitrine. No pix, não. Para reverter essa lógica, o primeiro passo é entender o que está acontecendo para definir o que fazer. "É preciso buscar conhecimento e fugir de crenças que geram autossabotagem. Enquanto as grandes varejistas perguntam para todo mundo, contratam consultorias, o pequeno nem pergunta, muitos até reconhecem que não buscam esse conhecimento."

Fritsch criou uma teoria para os acomodados. "O efeito da antiga maquininha do cartão. Há lojistas que até hoje acham que uma maquininha vai resolver", considera. Mas não é assim, ele precisa entender como funciona o ecossistema. O cliente mudou o jeito de comprar e muitos lojistas ainda não mudaram o jeito de vender. Mas nem tudo está perdido: nunca se teve tanta informação no mercado, considera Fritsch, que ensina onde o pequeno pode fazer diferença. Se especializando naquilo que o grande não faz. "Há muita brecha no mercado, o que o grande não faz porque não vale à pena", diz.