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Porto Alegre, segunda-feira, 11 de novembro de 2019.

Jornal do Comércio

Economia

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Gestão

Edição impressa de 11/11/2019. Alterada em 10/11 às 21h32min

Futuro da empresa familiar desafia gerações

Englisch propõe começar a conversa sobre sucessão na adolescência

Englisch propõe começar a conversa sobre sucessão na adolescência


LUIZA PRADO/JC
Roberta Mello
A importância das empresas de controle familiar no Brasil e no mundo, em razão da contribuição com o desenvolvimento econômico e da geração de emprego e renda para a sociedade, contrasta com o alto grau de mortalidade dessas empresas devido às características e aos desafios particulares desse tipo de organização. O investimento em governança corporativa, em planejamento sucessório e em instrumentos de controle e compliance, no entanto, podem virar esse jogo.
A importância das empresas de controle familiar no Brasil e no mundo, em razão da contribuição com o desenvolvimento econômico e da geração de emprego e renda para a sociedade, contrasta com o alto grau de mortalidade dessas empresas devido às características e aos desafios particulares desse tipo de organização. O investimento em governança corporativa, em planejamento sucessório e em instrumentos de controle e compliance, no entanto, podem virar esse jogo.
Com mais de 25 anos de experiência em serviços de consultoria e auditoria para companhias nacionais e internacionais, o líder Global para Empresas Familiares da PwC, Peter Englisch, acredita que essas companhias devem, cada vez mais, responder às exigências não apenas legais, mas também do mercado, por transparência, sustentabilidade e responsabilidade social. Englisch esteve em Porto Alegre a convite do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e falou, em entrevista exclusiva ao Jornal do Comércio, sobre a relevância das organizações crescerem economicamente e, também, ajudarem a tornar o ambiente de negócios mais maduro.
Jornal do Comércio - O conceito de governança corporativa e os critérios de avaliação dos impactos em sustentabilidade, social e governança (Environmental, Social and Governance - ESG) costumava ser uma preocupação das empresas de capital aberto. De uns tempos para cá, esses termos entraram no vocabulário das empresas familiares. Qual a importância dessas companhias também investirem nisso?
Peter Englisch - Acho que o Brasil é um belo país, tem muitos recursos naturais e um enorme potencial de negócios. O foco em ESG e, assim, em sustentabilidade e responsabilidade corporativa não pode ser uma contradição com a busca por lucro. Hoje em dia, todos esses elementos vêm juntos. Uma importante habilidade das companhias, atualmente, é mostrar a habilidade em manter-se de acordo com o ESG, ou seja, sua habilidade em trazer benefícios às pessoas e atingir melhores resultados. E acredito que isso vale para o Brasil também.
JC - Aqui, no Brasil, como em outros países, tivemos muitos casos de corrupção, e muitas companhias, incluindo familiares, estiveram envolvidas. Isso tudo fez com que buscássemos maneiras de mudar esse cenário com controle. Qual a importância de ser mais transparente para acompanhar uma tendência fiscal e também dos consumidores em busca de empresas mais responsáveis?
Englisch - A corrupção é um problema em todas as economias, porém costumo dizer que não faz sentido olhar para trás. É sempre melhor olhar para frente e para o que pode ser mudado. Na minha visão, reduzir burocracia e simplificar a fim de aumentar a capacidade de fazer negócios é o que pode aumentar automaticamente a transparência. E isso trará um impacto positivo.
JC - As companhias de capital aberto, listadas na bolsa, acabam sendo mais reguladas. Já as empresas de capital fechado, normalmente familiares, nem sempre estão muito preocupadas com isso. Você acredita que elas deveriam se dedicar mais ao amadurecimento das suas ferramentas de controle e prestar mais contas à sociedade?
Englisch - Acredito que sim. Vemos na Europa que as famílias estão muito preocupadas com a transparência, não por sentirem medo, mas por se sentirem na obrigação de prestar informações relevantes ao público e transformar isso em vantagem competitiva. Hoje, vemos que companhias que se tornam mais transparentes quanto ao que fazem, como fazem negócios e como podem melhorar sua performance têm mais sucesso. Na Europa, temos a divulgação dos relatórios não financeiros (non-finantial reporting), que conta com uma longa lista de pontos a serem tratados e força a empresa a pensar sobre o que ela está fazendo no que diz respeito aos recursos naturais, se está refletindo as demandas da sociedade e contribuindo com a comunidade, como está sua gestão de energia. Transparência também é sobre tornar a companhia confiável e atrativa aos outros. Credibilidade é um dos principais promotores de crescimento econômico. Se você não está considerando a importância da credibilidade, então é muito mais difícil fazer negócios. E aqui as empresas familiares têm uma vantagem competitiva, desde que não relaxem e abram mão da transparência.
JC - Os valores da companhia são essenciais em empresas familiares e é impossível não pensar na importância de um processo de sucessão bem consolidado. Mesmo essencial, esse ponto está entre os maiores riscos enfrentados por empresas familiares. Qual o melhor momento de começar a pensar e falar sobre esse assunto? E que cuidados tomar, já que se trata de um tema bastante delicado em alguns casos?
Englisch - As conversas sobre sucessão devem começar no início da adolescência. Diferentemente de outros jovens, eles precisam saber do seu papel em potencial e as suas responsabilidades como um futuro líder, acionista ou membro do conselho da companhia da sua família - seja dos avós, pais, tios. Vejo que muitas famílias perdem a oportunidade de reduzir a distância entre os membros da nova geração e o negócio. Pelo contrário, eles preferem manter esse distanciamento durante muito tempo. Investem em educação formal, mas não os ensinam sobre o negócio da família.
JC - E como definir quem será a pessoa que irá assumir os negócios ou se não é o momento de criar um novo processo administrativo?
Englisch - Sugiro não decidir muito cedo quem será a pessoa que vai assumir a posição de gestão. Você nunca sabe que tipo de qualificação e de personalidade você realmente vai precisar no momento em que precisa de um novo líder. A decisão precisa ser baseada no nível de competência que cada indivíduo tem e deveria ser tomada não apenas por um membro da família, mas pelo maior número possível de envolvidos a fim de evitar conflitos. Minha sugestão é deixar os sucessores crescerem, descobrirem o que é importante para eles e até buscarem formações que você não vê como as ideais para o seu estilo de negócio, pois eles podem trazer um novo olhar e inovar. Por outro lado, se os membros da família não tiverem interesse em investir no crescimento da empresa, então você talvez nem precise ter um negócio familiar. Se cada pessoa quiser fazer o que bem entender para si próprio, perde-se o objetivo de manter essa estrutura.
JC - Você percorre diversos países e analisa o ambiente de negócios de cada um deles. Quais são as principais diferenças observadas entre as empresas familiares ao redor do mundo?
Englisch - Os negócios familiares ao redor do mundo são muito similares. Eles enfrentam os mesmos problemas referentes às dinâmicas familiares, a como preservar e garantir a continuidade dos negócios e como lidar com as demandas privadas. As soluções é que são sempre diferentes, pois variam de acordo com a cultura. Elas podem ser mais democráticas ou ditatoriais. As diferenças culturais também influenciam em como os negócios familiares irão se organizar para garantir aquilo que todos têm de buscar: a confiança do mercado e a saúde da organização. Se olharmos para como os negócios se desenvolvem na Ásia, a prioridade é que os donos das empresas negociem entre si, por que eles acreditam que a confiança nasce dessa relação. Outros países, como os Estados Unidos e muitos países europeus, por exemplo, preferem executivos que não sejam da família tocando os negócios. O interessante é que há uma correlação entre a profissionalização dos negócios e essa separação entre a administração e a família dona dos negócios e o nível de corrupção do país. Quanto mais alto é o nível de corrupção no país, maior a propensão para entregar os negócios a uma gestão externa.
JC - E como você enxerga o cenário brasileiro?
Englisch - O Brasil está em um ponto de virada agora. Ainda não tem um padrão. É um momento em que as empresas familiares brasileiras estão refletindo se irão seguir o modelo asiático de confiança ou adotar o modelo de países que preferem passar o bastão para um executivo que não faz parte da família em vez de entregá-lo a algum herdeiro.
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