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Porto Alegre, quarta-feira, 24 de julho de 2019.

Jornal do Comércio

Economia

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Gestão

Edição impressa de 24/07/2019. Alterada em 24/07 às 15h53min

Sucessão familiar exige planejamento estratégico

Andrea (e) e Ana contaram como foi o processo nas suas companhias

Andrea (e) e Ana contaram como foi o processo nas suas companhias


/LUIZA PRADO/JC
Adriana Lampert
Representantes da terceira geração de famílias controladoras de dois negócios da área calçadista no Estado foram a atração do debate Menu POA sobre o tema sucessão familiar, promovido ontem ao meio-dia no prédio da sede da Associação Comercial de Porto Alegre. Ao abrir o evento, o presidente da entidade, Paulo Afonso Pereira, destacou que o convite partiu do fato de ambos os cases terem obtido êxito em suas realizações. "Estamos falando de dois importantes negócios cujas sucessões familiares ocorreram de forma profissional, e que são exemplos de governança." Como a troca de executivos na presidência de uma sociedade envolve a mistura de relações profissionais com questões pessoais, é preciso planejamento estratégico e o acompanhamento de consultorias, destacaram as empresárias Ana Carolina Grings e Andrea Kohlrausch, gestoras das marcas gaúchas Piccadilly e Bibi Calçados, respectivamente.
Representantes da terceira geração de famílias controladoras de dois negócios da área calçadista no Estado foram a atração do debate Menu POA sobre o tema sucessão familiar, promovido ontem ao meio-dia no prédio da sede da Associação Comercial de Porto Alegre. Ao abrir o evento, o presidente da entidade, Paulo Afonso Pereira, destacou que o convite partiu do fato de ambos os cases terem obtido êxito em suas realizações. "Estamos falando de dois importantes negócios cujas sucessões familiares ocorreram de forma profissional, e que são exemplos de governança." Como a troca de executivos na presidência de uma sociedade envolve a mistura de relações profissionais com questões pessoais, é preciso planejamento estratégico e o acompanhamento de consultorias, destacaram as empresárias Ana Carolina Grings e Andrea Kohlrausch, gestoras das marcas gaúchas Piccadilly e Bibi Calçados, respectivamente.
Tema delicado em muitas empresas tradicionais, a fase de transição de gestores em companhias familiares requer preparação, que muitas vezes inclui, além de consultoria, o acompanhamento de psicólogos. "Vocês não imaginam o peso que estão tirando de minhas costas". Foi com estas palavras que o empresário Paulo Grings passou a presidência da Piccadilly Company para sua sobrinha, Cristine Grings Nogueira, em 2015. Primeira mulher a assumir o mais alto cargo da empresa, a atual líder do negócio - fundado em Igrejinha há 64 anos - é prima de Ana Carolina, que responde pela vice-presidência da companhia. "Meu pai já vinha há anos comentando que gostaria de passar o cargo na empresa, para poder viver uma outra fase na vida", contou Ana.
Filha do ex-presidente (que por sua vez é filho de um dos fundadores, Almiro Grings), ela admitiu que a "troca de cadeiras" sempre foi um tabu em meio à terceira geração. "Simplesmente não tocávamos neste assunto. Por outro lado, meu pai achava desconfortável ter que indicar um nome, porque não queria magoar os preteridos - então ele estimulava que o grupo de diretores da terceira geração decidisse", conta a empresária. Segundo ela, foi com o apoio de uma psicóloga que o desafio foi vencido. "Acabamos votando na Cristine por unanimidade, e, ela, por sua vez afirmou que assumiria se eu topasse ficar com a vice-presidência", recordou Ana. "Antes disso, passamos por um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI) e em 2005 foram contratadas consultorias para governança corporativa e psicológica."
O bate-papo também contou com a presença da diretora-presidente da Bibi Calçados, Andrea Kohlrausch, que assumiu o cargo em abril deste ano. O processo de sucessão familiar na fabricante de Parobé iniciou há sete anos, quando o então presidente Marlin Kolrausch provocou a família: "As pessoas um dia irão morrer, mas não necessariamente as empresas precisam terminar", argumentou o executivo. "Eu e minhas duas irmãs já participávamos do negócio há muito tempo. Então nosso pai levantou a ideia e propôs que montássemos uma governança corporativa para iniciar o processo de sucessão." Andrea foi a primeira mulher a ocupar a principal cadeira da empresa, que tem 70 anos de mercado. "Pegamos uma consultoria nesta área e passamos a trabalhar a questão da governança corporativa, o conselho consultivo e, no final do ano passado, meu nome foi indicado."

Cuidar da governança é primordial, sugerem gestoras

Para chegar a um consenso sobre o nome que sucederia o presidente da Bibi Calçados, o grupo de quatro diretores da terceira geração da família passou por capacitações. Segundo a atual diretora-presidente, Andrea Kolrausch, "todo o processo foi muito bem planejado dentro da companhia - ao contrário do que ocorreu na transição da primeira geração para a segunda".
Na primeira sucessão, realizada na década de 1980, a empresa estava com risco de fechar inclusive, "porque era um momento de grave crise no País e foi um pouco traumático", comparou a gestora, durante debate ocorrido no final da manhã de ontem, na Associação Comercial de Porto Alegre. "Ter um acordo de acionistas, construir conselhos de família, e cuidar da governança são passos importantes para o processo de sucessão, para que o trabalho seja transparente e realizado em conjunto", destacou Andrea. Atualmente, seu antecessor integra o Conselho da empresa.
"Hoje em dia, a segunda geração continua nos apoiando e contamos com um agenda mensal com o Paulo, para o compartilhamento de ideias", afirmou Ana Carolina Grins. A vice-presidente da Piccadilly Company ressaltou que tornar a temática sucessão familiar um tabu dentro de uma empresa não é positivo. "No nosso caso, por exemplo, no momento em que começamos a falar sobre o tema foi um alívio para todos."
Ana completa que um ponto importante é que as gerações anteriores respeitem as vontades das gerações seguintes. "Quando isso acontece, as chances de dar certo são grandes. Considero que, ao contrário de impor que os filhos trabalhem no negócio (não havendo sinal de sucessão por integrantes da família) os gestores devem pensar em buscar um profissional no mercado, o que também é positivo em muitos casos."
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