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Porto Alegre, segunda-feira, 04 de novembro de 2019.
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Opinião

Edição impressa de 04/11/2019. Alterada em 04/11 às 03h00min

O difícil desafio de suceder

Rui Rocha, sócio fundador da Partner Consulting - divulgação  Partner Consulting

Rui Rocha, sócio fundador da Partner Consulting - divulgação Partner Consulting


/Partner Consulting/Divulgação/JC
Rui Rocha
Sócio fundador da Partner Consulting
Sócio fundador da Partner Consulting
Os conceitos de governança corporativa vêm ganhando cada vez mais espaço nas empresas do Brasil. Muitas passaram a utilizar e pensar neste modelo, ainda mais quando se fala em eficiência e transparência na gestão dos negócios. E quanto se trata de empresas familiares, nem sempre é tão fácil aderir e implantar um processo de governança, pois são muitos os caminhos e barreiras a serem trilhadas.
É fundamental, ao se pensar em governança corporativa em empresas familiares, distinguir o que é propriedade, o que é família e o que é gestão. É necessário adequar a empresa com práticas de gestão reconhecidas pelo mercado, com a formação de conselho de administração e conselho de família, com o objetivo de gerir o portfólio de negócios, bem como as questões familiares, sempre pensando no futuro da empresa, em sua longevidade.
Hoje, segundo pesquisas, 30% dos negócios no Brasil chegam à segunda geração, 15% à terceira e 10% sobrevive com o passar do tempo. Não é à toa o provérbio bem conhecido que diz "pai rico, filho nobre e neto pobre". Se a sucessão não é pensada, planejada e bem executada, o patrimônio adquirido não chega aos netos.
Nas empresas familiares, o planejamento da sucessão é fundamental para garantir a gestão segura dos negócios, pois diminui a complexidade das relações afetivas e garante ao fundador transmitir a sua responsabilidade e o seu legado de maneira estruturada. Um dos principais desafios está na definição de limites entre aquilo que é pessoal do que é profissional, caracterizando-se numa armadilha que, se não for levada a sério, pode comprometer e muito o sucesso da implantação da governança corporativa.
O patrocínio do fundador é um fator crítico de sucesso para a implantação do modelo de governança, sem isso os conflitos familiares dificilmente serão geridos e tratados de maneira a preservar o patrimônio e legado. O fundador deve orientar estrategicamente o plano de sucessão, pois ninguém mais do que ele próprio conhece a história, com suas experiências de sucessos e fracassos na condução dos negócios.
A sucessão ainda é um tema delicado nas organizações brasileiras, por isso, se torna imprescindível a formação de um Conselheiro Administrativo e um Conselho de Família, que auxilia no processo de implantação de um modelo de governança robusto, sem causar rupturas na família e nos negócios.
"Na verdade, boa parte da insegurança dos fundadores, ao passarem o bastão da gestão do negócio para o sucessor, é decorrente da falta de um processo estruturado para tal, pois se o fundador estiver convicto que chegou a hora de fazer essa transição, nada mais oportuno do que planejar. Por outro lado, se o fundador não quer este processo, é melhor esquecer, porque nada acontece se não existir o real desejo de implantar a governança, e se por acaso houver insistência na implantação, o próprio fundador passa a ser um inimigo do processo", explica Rui Rocha, conselheiro de empresas e sócio fundador da Partner Consulting.
"Entendo perfeitamente e considero muito normal o receio por promover a sucessão, no entanto é um caminho sem volta e que, em algum momento, precisará ser feito." Em algumas famílias empresárias este tema vem à tona somente com a impossibilidade do fundador estar à frente da gestão dos negócios, quer seja por alguma limitação de saúde, idade ou até mesmo o falecimento. Às vezes é tarde para isso, pois os membros da família provavelmente não saberão o que fazer ou se sentirão incapazes de dar continuidade, e é neste cenário que muitas empresas são vendidas ou até mesmo somem com a ausência do fundador", esclarece Rui Rocha
E como tudo depende de um bom planejamento de sucessão, algumas questões são muito importantes, tais como:
Identificação das competências do negócio versus a existência destas competências em algum membro da família.
Definição do perfil necessário para o sucessor.
Clareza dos papeis e responsabilidades.
Levantamento das expectativas por parte da família quanto ao desempenho do sucessor.
Capacitação do membro da família '' escolhido" nas suas fragilidades de conhecimento, comportamento e atitude para a função.
Comunicação transparente entre a família e o sucessor, evitando que o ambiente familiar tome conta das decisões do negócio.
Segundo o consultor, por outro lado, uma alternativa também é profissionalizar a gestão do negócio com a contratação de executivos de mercado que, na falta do sucessor, poderão dar continuidade na gestão sem grandes prejuízos. Porém, para isso acontecer, o acordo de acionistas e pacto familiar deverão estar prontos e com os temas de gestão do negócio claramente discutidos e definidos entre os membros da família.
O processo de sucessão familiar deve ser marcado por muito diálogo com todos da empresa. São diversos encontros para que todas as ideias sejam expostas e analisadas sem que o conflito ideológico comprometa o relacionamento de todos da família. São muitos os argumentos para que a empresa adote práticas de mercado na gestão e se beneficie, sem perder o controle de negócios.
Pessoas muitas vezes são consideradas "difíceis de lidar", cada qual com suas particularidades. Quando a empresa é familiar, todos precisam ter em mente que a principal forma de fazer um negócio perdurar, é entendendo o olhar do outro sempre com paciência e respeito. Deixar de levar os problemas da família para dentro do empreendimento é sempre um desafio, então é muito comum ver irmãos brigados, tios entrando em discussão ou algo do tipo. Mas, quando os familiares entendem a importância de separar problemas pessoais de problemas empresariais, tudo consegue caminhar de forma mais tranquila.
 
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