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Porto Alegre, quinta-feira, 29 de junho de 2017. Atualizado às 08h56.

Jornal do Comércio

Empresas & Negócios

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jovens executivos

Notícia da edição impressa de 26/06/2017. Alterada em 28/06 às 18h10min

Geração dos anos 1980 chega ao topo

MARIANA CARLESSO/JC
Thiago Copetti
Considerando-se que para construir uma carreira profissional sólida se leva algum tempo, e que chegar ao topo de uma organização requer um tempo ainda maior, ser presidente ou alto executivo de uma empresa ainda na faixa dos 30 anos não é uma tarefa simples. Além de setores menos "duros" da economia - como moda, propaganda e tecnologia, por exemplo - os nascidos nos anos 1980 também começam a formar uma gama maior de jovens executivos em setores tradicionais e ajudam a promover, cada vez mais, outros tantos a cargos de liderança.
São poucos os estudos mais aprofundados sobre jovens executivos no Brasil. Um dos mais específicos sobre o tema em breve completará uma década. Ou seja, foi realizado quando a geração dos anos 1980 estava ingressando no mercado, e já buscava entender um dos dilemas que ainda paira sobre a cabeça de muitos gestores de pouca idade: os conflitos e as complementaridades entre jovens executivos e profissionais sênior. Publicado em 2009, por Antonio Carvalho Neto, Betania Tanure, Gustavo Lima e Juliana Andrade, a pesquisa segue atual. O estudo analisou as percepções de executivos jovens e seniores que chegaram ao topo da hierarquia organizacional de 344 das maiores empresas do País sobre suas carreiras. Foram 959 respondentes, 492 jovens (até 40 anos) e 467 seniores (acima de 41 anos). "Apesar de terem se passado quase 10 anos, o cenário ainda é o mesmo. O conflito de gerações ainda vigora em muitos casos, por exemplo", atesta Livia Sant`Anna, consultora da Betânia Tanure Associados.
Um dos pontos curiosos da pesquisa é o fato de que tanto o jovem quanto o sênior enfrentam preconceitos relativos à idade. Quando entra para integrar a diretoria, o jovem, no mesmo patamar hierárquico do executivo experiente e com mais tempo de casa, é rejeitado pela idade especialmente em áreas como industrial, o que já não ocorre com o executivo sênior nestes mesmo setor. Por outro lado, diz o estudo, o sênior sofre o preconceito devido ao excesso desta valorização da juventude, sendo associado a uma pretensa "resistência a mudanças".
Fernando Fagundes Milagre, integrante do Conselho Regional de Administração (CRA-RS), avalia que o avanço dos jovens gestores está diretamente relacionado como o dinamismo cada vez mais acelerado dos negócios e da economia mundial e à necessidade de a empresa estar sempre se adaptando e se renovando tecnologicamente. "Essa juvenilização está presente até na política. Veja o caso Emmanuel Macron (eleito presidente da França aos 39 anos) e outros tantos jovens gestores eleitos no Brasil nas últimas eleições", avalia Milagre.
Apesar de o mundo corporativo contar, hoje, com jovens melhor preparados, Milagre ressalta que sempre há uma "carência" de experiência que só se adquire "no fogo", como nas questões políticas, nas relações pessoais, mas há o outro lado que surge como vantagem, como o dinamismo, por exemplo.
Além do perfil de inovação, as grandes companhias têm procurando potenciais gestores com vivência internacional, visão macro de negócios e ao mesmo especialista em seu setor. "Outro critério nas promoções que leva ao topo são conhecimentos extras que somam a qualquer área, como domínio de idiomas, o que nem sempre os executivos sêniores tem", avalia a consultora de Recursos Humanos da Catho, Carla Carvalho. Outra questão ligada ao fator idade, diz Carla, é que jovens executivos também representam custo menor.
"Em geral, os jovens CEOs recebem salários menores do que profissionais seniores. Diante da crise, pode ser, sim, uma mão de obra bem capacitada em termos acadêmicos. São mais rentáveis, digamos assim. E é natural que um profissional com 30 anos de carreira acumulada vai querer e ser melhor remunerado", diz Carla.
CEO no Brasil da multinacional de recursos humanos Manpower, Nilson Pereira avalia que a entrada desses jovens na diretoria das empresas impõe novo ritmo às organizações e mudanças na cultura. "Eles tem mais 'pegada', digamos assim, acabam impondo um novo ritmo de trabalho no mundo corporativo. Isso gera, claro, conflitos. E, como ocorre com qualquer mudança, quem não se adapta acaba saindo ou sendo desligado", ressalta Pereira.
Do ponto de vista comportamental, um ponto diferencia bastante os jovens gestores dos maduros, com influência no rendimento do trabalho. A preocupação dos jovens com saúde, alimentação e mente como forma de equilibrar a alta demanda executiva é perceptível entre os clientes da consultora de qualidade de vida Carla Lubisco, "Apesar de eu ter clientes de todas as idades, até de 80 anos, a maioria tem 40 anos ou menos. São jovens executivos que buscam qualquer brecha de tempo para suar um pouco e aliviar a tensão, seja correndo, seja fazendo meditação, nem que seja nos poucos minutos que estão subindo de elevador para o escritório", exemplifica Carla.

Aos 37 anos, Byrro é vice-presidente da BRF Brasil

Carreira precoce também foi marcada por períodos de incertezas

Carreira precoce também foi marcada por períodos de incertezas


ARQUIVO PESSOAL/ARQUIVO PESSOAL/DIVULGAÇÃO/JC
Leonardo Byrro é um dos principais executivos no comando na BRF Brasil. Aos 37 anos, está no seleto grupo de vice-presidentes da companhia no Brasil, respondendo por toda a área de suplly (suprimentos) da empresa, que conta com 103 mil funcionários no País. Hoje, Byrro pode ser considerado um dos grandes executivos com menos de 40 anos em atividade no Brasil. A carreira, iniciada na Ambev, foi marcada por uma boa dose de riscos assumidos desde cedo, como deixar a companhia temporariamente para fazer um MBA nos Estados Unidos, recusar uma proposta para voltar à empresa ou mesmo assumir a operação da Budweiser em solo norte-americano.
Formando em Engenharia Elétrica, acabou despontando como um dos grandes gestores brasileiros aos 32 anos, ao assumir a presidência da Cremer, fabricante catarinense de produtos descartáveis voltados à saúde, com 3 mil funcionários. A época, ressalta Byrro, foi de muito trabalho e privações de lazer e amigos. "Me dei conta da solidão que diziam que vigora em torno de um CEO. Você é líder de toda a companhia, mas não tem um time. Na diretoria, estava contribuindo com um projeto juntamente com outras pessoas. Mas sobre o CEO há muita expectativa em torno daquilo que você fala, no exemplo que você vai dar", avalia Byrro.
Apesar da pouca idade, o êxito do trabalho feito na Cremer o levou a ser catapultado pela Tarpon Investimentos ao cargo de general manager da BRF Brasil. O convite para a BRF foi o resultado do trabalho na indústria catarinense. "O Ebtida da Cremer dobrou no período em que estiva lá, passando de R$ 60 milhões para R$ 130 milhões", conta o executivo. A partir disso, a venda de uma divisão para uma empresa norte-americana foi concretizada.
Byrro administrou sua carreira de maneira planejada. Ex-bolsista da Fundação Estudar, criada com foco no desenvolvimento de jovens líderes, acabou sendo indicado para um curso de curta duração nos Estados Unidos (a Kellogg School of Management). Gerente de marketing da marca Skol na Ambev, em 2008, pediu uma licença e decidiu encarar um novo e sonhado desafio. Voltou para nova temporada de estudos na Kellogg. "A carreira ia bem e acabou me levando sem questionar e o que queria dela", conta Byrro, que na época tinha 27 anos. O inimigo poderia ser a acomodação. Pediu licença na Ambev (sem certeza se teria o cargo na volta) e se mudou para os Estados Unidos, após fazer algumas dívidas em dólar. Foi surpreendido, duas semanas depois do desembarque, com a crise mundial de 2008. "Houve a quebradeira causada pelo banco de investimentos Lehman Brothers. Me endividei em dólares. Sabia que corria riscos, mas não tanto assim. De qualquer forma, foi uma grande experiência estar no meio daquela convulsão toda, vivenciar de perto aquele período histórico da economia mundial. Foram dois anos de aprendizado e frio na barriga", recorda o executivo.

Jovem presidente de uma empresa centenária

Cargo e pouca idade já renderam episódios curiosos na vida de Pedroso

Cargo e pouca idade já renderam episódios curiosos na vida de Pedroso


SALOMÃO CARDOSO/SALOMÃO CARDOSO/DIVULGAÇÃO/JC
A empresa é centenária, mas seu principal executivo é bem jovem. Com apenas 33 anos, o advogado Renato Pedroso é o presidente da Previsul Seguradora, fundada em 1906 e atualmente pertencente à Caixa Seguradora. Precoce na carreira o executivo sempre foi. Com 21 anos foi aprovado na OAB e com 23 já trabalhava assessorando juízes, em Curitiba. A pouca idade, garante, nunca foi problema, mesmo atuando em setores bastante tradicionais.
"Respeito não é algo que se imponha pela idade. Convivência, fidelidade, empatia é que vão permitir a cada um criar seu estilo de liderança. O conflito de gerações no mundo corporativo é algo que está se desconstruindo com o tempo. Parece até que muitos prestam ainda mais atenção quando eu falo em razão da pouca idade", avalia Pedroso, que admite, porém, que o fato de ter "crescido" dentro da Previsul ajudou a tarefa de vencer preconceitos.
Funcionário da seguradora há uma década, Pedroso ajudou a construir do zero o departamento jurídico da companhia. Primeiramente como colaborador, depois como diretor jurídico. Depois, a carreira foi marcada por uma sequência de promoções: diretor de negócios, vice-presidente, e presidente da empresa, que conta com 175 empregados. "Hoje, a diretoria como um todo é formada por pessoas mais jovens do que o tradicional. O diretor financeiro tem 35, e temos um gerente com 26 anos. Mas não procuramos nos quadros da companhia necessariamente pessoas jovens, mas sim proativas, que é uma característica mais inerente aos jovens", explica Pedroso.
Na Previsul, a maioria dos empregados tem na faixa de 30 anos. Quando começou na empresa, diz, o executivo, a maioria estava na faixa dos 50. "Hoje o grupo é mais jovem, mas mais especializados. Só temos sete empregados com Ensino Médio ou incompleto. Em 2013 eram 30. A média de idade cai e a qualificação aumenta." Questionado sobre desafios de uma liderança com pouca idade, o executivo avalia que a função jurídica o ajudou a desenvolver habilidades de negociação de forma ampla, até nas questões comportamentais. "Também percebi que, em muitas casos, teria de me socorrer na experiência de profissionais com mais bagagem. Por isso temos escritórios parceiros há mais de 30 anos", explica o presidente da Previsul.
O cargo e a pouca idade já levaram o executivo a passar por algumas situações curiosas. Pedroso diz ser nítida a surpresa de muitas pessoas quando ele se apresenta como presidente da empresa, especialmente dos mais velhos. "Acham que eu sou da equipe de tecnologia. Uma vez um cliente descobriu meu cargo, sem disfarçar a surpresa, apenas ao final de um longa conversa, quando entreguei meu cartão. Como estava com outro executivo mais velho, achou que ele era o superior", diverte-se o executivo.
 

De operador de scanner à diretoria executiva da Fundacred

Nívio Delgado se diverte andando de skate e cozinhando

Nívio Delgado se diverte andando de skate e cozinhando


MARCO QUINTANA/JC
Nívio Delgado, 37 anos, se diverte andando de skate e cozinhando, mas tem especial entusiasmo pelos números que conseguiu alcançar como diretor-superintendente da Fundacred, cargo eletivo que ocupa pela segunda vez, escolhido por colaboradores e conselheiros da fundação. Hoje, é um especialista em programas de crédito educacional e um dos grandes responsáveis pelos vistosos números que a fundação exibe em 2017.
"Os últimos dois anos foram de registros históricos para a Fundacred, que já tem quase cinco décadas de existência. Temos um crescimento de 145% entre 2014 e 2015, e de 86% de 2015 para 2016 no número de novos bolsistas. Em 45 anos, já atendemos com bolsas de estudo 75 mil pessoas, 4 mil delas apenas em 2016", diz Delgado.
O executivo é o que se chama de prata da casa: começou na Fundacred aos 16 anos, em uma atividade que ele mesmo ri ao relembrar o início de carreira. Era operador de scanner, um "profissional" que nem existe mais. Passou por uma dúzia de cargos e funções e, em 2014, foi eleito o mais jovem diretor-superintendente da fundação, com 34 anos. O antecessor tinha 60 anos.
"A maior dificuldade, na questão de conflito de gerações, foi imprimir um ritmo diferente ao trabalho. Um ritmo mais acelerado, voltado à performance. Algo com mais pegada. Houve resistências de algumas pessoas a isso? Houve. Quem não se adaptou acabou saindo", admite Delgado.
Em geral, diz o executivo, as pessoas aceitaram bem um executivo com pouca idade. O fato de ter duas décadas de casa, avalia, pode ter sido decisivo para isso. Delgado afirma buscar em consultorias e nos executivos mais seniores o preenchimento de brechas na experiência e na pouca idade. Ao mesmo tempo em que valoriza essa bagagem dos gestores maduros, porém, faz questão de reconhecer jovens talentos, como ele.

Fundação busca desenvolver jovens líderes com bolsas de estudo

Organização sem fins lucrativos e destinada a desenvolver jovens lideranças, nas mais diversas áreas, com cursos e bolsas de estudo, a Fundação Estudar é hoje uma das entidades que podem ser consideradas referências no setor. Desde 2013, a instituição agregou qualificação a 15 mil jovens e novos projetos destinados a gestores com menos de 30 anos. No Programa de Líderes, já foram 600 jovens treinados, entre 80 mil inscritos. Os escolhidos são jovens considerados muito acima da média no meio empresarial, estudantil ou do empreendedorismo.
"Eles costumam unir realização pessoal e ambição de fazer algo que contribua para o desenvolvimento do País. A demanda por jovens é menor em setores mais tradicionais, como no Direito e na Saúde, onde há tradição maior e hierarquias fortes. O que já não ocorre tanto em áreas como tecnologia e financeira, por exemplo, que são dinâmicas e que precisam dessa energia dos mais jovens, porque demanda inclusive uma carga horária acima do normal", avalia Anamaíra Spaggiari, gerente de produtos educação da Estudar.
Em termo de conflitos de gerações e como características, os jovens do mundo corporativo se caracterizam por cobrar muito mais transparência na tomada de decisões, conhecer os resultados, e se incomodam quando não são acionados. E isso tudo gera alguns conflitos com a geração anterior, diz Anamaíra.
"Eles têm vontade de participar e conhecer a estratégia macro da empresa. E a geração mais antiga acha que os jovens são imediatistas, querem opinar e expor usas ideias rápidos demais, querem mais autonomia, liberdade para fazer as coisas do seus jeito; e têm dificuldades em se adequar a hierarquias", compara a Anamaíra.
Os jovens gestores também são marcados, de acordo com a coordenadora do trabalho da fundação, por um medo maior do fracasso. "Eles têm alto nível de conhecimento logo que saem da universidade e, assim, acabam absorvendo um nível igualmente elevado de exigência de retorno", diz a gerente da fundação.

As características dos jovens lÍderes

1 Vontade de deixar um legado, um marco, fazer algo grande, fazer a diferença;
2 Capacidade muito grande de execução de tarefas, com muito foco, resultado e iniciativa;
3 Embasamento em conhecimento aplicado muito grande, aprendizado;
4 Mindset (modelo mental de comportamento) de protagonista, de alguém que tende a assumir controle, que toma as responsabilidades para si, que pensa no problema e automaticamente no que ele poderia fazer para resolvê-lo, sem se prender a desculpas ou reclamações para não fazê-lo;
5 Integridade (sem isso, não se sustenta no longo prazo);
6 Sabem usar a rede de contato a seu favor, para crescer e aprender com eles.

Muitos conflitos e quatro gerações no mesmo ambiente

A consultoria norte-americana VitalSmarts, que também atua no Brasil com treinamentos corporativos e desempenho organizacional, realizou um pesquisa global com 1,3 mil gestores, na qual um dos focos foram as diferenças comportamentais e o conflito de gerações entre executivos de diferentes idades, dividindo-os em quatro grupos: veteranos (mais de 68 anos), baby boomers (entre 49 e 67 anos), geração X (entre 34 e 48 anos) e millennials (até 33 anos).
Os dados mostram que um em cada três deles demanda cinco horas ou mais por semana solucionando conflitos, dúvidas e outras "rusgas", causados principalmente pelas diferentes formas de pensar que caracterizam cada uma das gerações.
As diferentes visões e preconceitos entre os grupos teriam um custo, de acordo com estudo, equivalente a 12% na produtividade da empresa. E a causa do tempo gasto na solução destes conflitos é justamente pela diversidade que o avanço das gerações colocou dividindo os mesmos espaços corporativos, em alguns casos, com poderes equivalentes.
De acordo com o estudo da Vital Smarts, 54% dos entrevistados trabalham diretamente com profissionais de três gerações, e quase 38% atuam com colegas das quatro gerações. Boa parte desses conflitos está calcado, muitas vezes, em uma imagem preconcebida de um grupo sobre os outros.
A pesquisa da Vital Smarts avaliou que baby boomers consideram a Geração X e os Millennials como pouco disciplinados, sem foco e distraídos. Já a Geração X é muito resistente, apegada a pensamentos dogmáticos, sexista, avessa a mudanças e pouco criativa. Já os Millennials fazem críticas aos outros dois grupos.
Além de concordar com tudo que aponta a Geração X sobre os boomers, os Millennials ainda acusam os mais velhos de incompetência e de levar muito tempo para responder aos questionamentos feitos.
Sobre a Geração X, dizem ser igualmente lentos nas respostas aos e com pouca habilidade para resolver problemas.

Executivas ainda são poucas no mercado

Mulheres tendem a reduzir busca por liderança na faixa dos 30 anos

Mulheres tendem a reduzir busca por liderança na faixa dos 30 anos


VISUAL HUNT/VISUAL HUNT/DIVULGAÇÃO/JC
Não por acaso, são homens os três gestores que ilustram essa matéria (leia na página 7). Ainda são poucas as grandes executivas no Brasil e no Estado. Fernando Milagre, conselheiro do Conselho Regional de Administração, avalia que o avanço da mulher entre as liderança corporativas cresce de forma muito lenta, sobre uma base de quase zero e ainda em meio a muitas discrepâncias salariais e preconceito na estrutura organizacional. "Essa ausência no topo da lista está ligada ao início da própria carreira. Como são muito menos lançadas a cargos de gestoras, acabam não chegando também aos postos de presidência", diz Milagre.
Dados da Fundação Estudar mostram algumas das razões que podem estar relacionadas à falta de mulheres CEOs. Apesar de os cursos na área de liderança contarem com certo equilíbrio de gêneros, uma pesquisa interna na fundação chamou a atenção para um dado referente à ausência de mulheres com a ambição de chegar a cargos de presidência. "Ao perguntarmos se a pessoa tinha ambição de ser a número 1 e se falaria sobre essa ambição ao seu gestor - de principal líder do local onde atua -, a resposta 'sim' foi de 80% para os homens e de apenas 35% para as mulheres", revela Anamaíra Spaggiari, gerente de produtos educação da Estudar.
De acordo com a coordenadora de projetos da Estudar, o levantamento indicou que mulheres na faixa dos 30 anos tendem a começar a diminuir a busca por essa posição de liderança até mesmo por uma questão de projetos pessoais de ter filhos, por exemplo. "Mas o que mais nos chocou, digamos assim, é o medo que elas tinham de passar vergonha, de não ser esse o projeto que a empresa tem para ela (a presidência), de ele achar a ideia ridícula.
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Comentários
Thiago Copetti 28/06/2017 18h46min
Realmente, faltam mulheres no topo! Também senti falta da presença feminina. Não havia entrado toda a matéria no site. Agora foi. Há um texto sobre o assunto.
Ecila 28/06/2017 13h27min
E onde estão as mulheres na cadeia do topo dos executivos?