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Empresas & Negócios

- Publicada em 25 de Julho de 2016 às 00:57

Sabedoria (e crescimento) oriental na rota do Peixe Urbano

Alex Tabor é CEO da Peixe Urbano

PEIXE URBANO/DIVULGAÇÃO/JC

Patricia Knebel

Sim, os tempos são de crise na economia e de desaceleração do crescimento do mercado de compras coletivas, que, diga-se de passagem, o Peixe Urbano ajudou a construir e que se tornou uma febre no Brasil. Então, como explicar que a empresa teve em 2015 o melhor ano de sua história, com crescimento de 100% e recorde de vendas? E que contratou mais de 200 pessoas nos últimos dois anos? A reposta é simples: a empresa soube identificar o esgotamento desse modelo e buscou um parceiro que conhece como poucos as nuances do mercado de internet: a gigante chinesa Baidu, que acabou comprando a empresa brasileira. O resultado disso foi uma reinvenção da sua operação, que hoje funciona menos como plataforma de marketing e mais como um canal de vendas de produtos e serviços pela internet com descontos. À frente da operação nesse momento de transformação está o empresário Alex Tabor, 35 anos, CEO do Peixe Urbano. Ele nasceu nos Estados Unidos - o seu pai é norte-americano e a mãe, brasileira. O português foi a primeira língua que aprendeu, mas acabou deixando de lado quando era mais novo e só retomou o aprendizado quando se mudou para o Brasil, em 2003. Já morou no Paquistão, Indonésia e Índia. Agora, tem o desafio de levar o Peixe Urbano a um novo patamar, mesmo em um cenário conjuntural difícil para o País.

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JC Empresas & Negócios - Como foi ajudar a criar o mercado de compras coletivas no Brasil?

Alex Tabor - O Peixe Urbano foi a primeira empresa de compras coletivas do Brasil, resultado de muita avaliação de quais seriam os modelos de negócios promissores no País naquela época. Reunimos empresas interessadas em vender serviços e produtos com descontos na nossa plataforma. Era uma forma de eles terem novos clientes e também de fidelizar a sua base. Os descontos eram grandes, inéditos e por poucos dias, mas com um prazo longo para a utilização pós-compra. Esse modelo funcionou muito bem no Brasil no início, até porque eram precisos poucos recursos para lançar essa plataforma, e o ambiente era virgem, sem concorrência. Mas a consolidação desse modelo foi muito rápida e, pouco tempo depois, já eram milhares de concorrentes, com pouca rentabilidade e trabalhando incessantemente para ganhar participação e sobreviver. Durante um tempo, o Peixe Urbano trabalhou muito em cima disso. Diante da pressão para crescer nos mercados relevantes, conseguimos reduzir custos e cobrar menos dos parceiros na forma de comissão das ofertas, o que foi importante para ganharmos participação de mercado. Investimos muito para crescer e conseguimos recursos de fundos de capital de risco e de private equity. Quando vimos que esgotamos o mercado, o foco foi ganhar participação e sobreviver na consolidação.

Empresas & Negócios - Quando vocês perceberam a necessidade de mudança de foco?

Tabor - Esse cenário mostrou que precisávamos dar uma guinada. No segundo semestre de 2013, a concorrência era menos intensa, voltamos a ter lucro, mas o setor já estava estagnado. Procuramos exemplos de outros mercados que tinham um desempenho melhor nessas iniciativas de compras coletivas. Vimos que os Estados Unidos e países da América Latina também tiveram esse hipercrescimento e depois continuaram a expandir devagar. A exceção era o mercado chinês, que, depois da explosão, continuou acelerado. Decidimos reproduzir esse modelo.

Empresas & Negócios - De que forma aconteceu a entrada do Baidu no negócio?

Tabor - Sabíamos que o momento precisava ser de reestruturação, mas, ao mesmo tempo, não tínhamos tanto dinheiro para investir em marketing. Conhecemos o Baidu, que, além de ser maior empresa de serviços de busca da China e uma das maiores de tecnologia do mundo, também era reconhecido por investir em diversos tipos de operações. Os gestores do Baidu conheceram a nossa equipe, ouviram as nossas análises sobre a necessidade de mudar e concordaram que isso poderia levar o Peixe Urbano a um grande crescimento. Eles queriam investir, mas também desejavam ter o controle da operação. Adquiriram a empresa e estruturaram um pacote de participação para os executivos e fundadores do Peixe. O Julio Vasconcellos, que era o CEO, passou a fazer parte do Conselho de Administração. Eu, que era o diretor de tecnologia, assumi como CEO em 2014.

Empresas & Negócios - Como foi o movimento de se tornar um canal de vendas com foco em mobile?

Tabor - A proposta de valor em relação aos parceiros deixou de ser a de uma plataforma de marketing, como era na época das compras coletivas, para se tornar um canal de vendas. Somos um player de e-commerce local de descontos. Ajustamos alguns valores de comissão e descontos a tal ponto que o parceiro consegue fazer lucro no cupom em si, e não mais apenas na tentativa de conquistar e fidelizar os clientes. Isso fez com que aumentasse o interesse e a adesão dos parceiros. A proposta passou a ser a de incentivar as pessoas a adquirir os cupons para usar no mesmo dia, e não ao longo do mês. Além disso, o mercado estava mudando e era cada vez mais relevante oferecer produtos e serviços que estivessem relativamente próximos às pessoas. A resposta para isso era o mobile. Quando esse movimento começou, a penetração dos smartphones na China já era muito grande e sabíamos que seria assim no Brasil também. Nas interações com o time do Baidu, por exemplo, vimos que eles usam pouco e-mail marketing, mas muitas notificações para smartphone. Como parte da estratégia, reestruturamos o aplicativo. Hoje, o crescimento mobile da empresa é vertiginoso, com 52% dos cupons já vendidos por celular.

Empresas & Negócios - Quais são as estratégias de crescimento?

Tabor - Estamos sempre atentos para os movimentos que acontecem na China, que é um mercado gigantesco e bem avançado nessa área. E uma das coisas que buscamos reproduzir no mercado local é estimular que o consumo desse tipo de oferta seja quase que diário. Em Pequim e Xangai, tem muitos lugares em que metade dos restaurantes possui uma oferta ativa a qualquer momento. Em São Paulo e Rio de Janeiro, apenas 2% têm isso. Temos 25 vezes para chegar nesse percentual, o que nos mostra que o potencial de aumentar a cobertura é enorme. Historicamente, somos mais fortes nos bairros de maior renda, onde geralmente estão os early adopters. Mas nossos serviços são para todo mundo que tem algum poder de consumo em serviço, como restaurante, salão de beleza etc. Tem muito para crescer expandindo para esses bairros que não são os mais nobres. Em 2016, focamos a expansão dentro das regiões geográficas e no aumento da presença de estabelecimentos. De 2017 em diante, vemos outras oportunidades, como serviços de On-line to Off-line (O2O) com funcionalidades específicas, como poder reservar mesas em restaurantes e chamar táxi dentro do app.

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