O G que garante o E e o S no ESG

Logo no início da compilação dos fundamentos ESG em uma mera e curta sigla, composta por apenas três letras, uma das questões enfrentadas foi justamente a terminologia a ser adotada, e a “ordem das letras”, uma vez que talvez seja mesmo desafiador (no começo) imaginar uma certa hierarquia entre elas. Onde “tudo é importante”, tentar priorizar torna-se uma tarefa hercúlea, de forma que já se chamou de GES, de SEG e assim por diante.

Como as questões ambientais e sociais são de fato extremamente importantes e perceptíveis, é mesmo um desafio tremendo imaginar quais delas são as principais, ou as mais urgentes, pois todas o são.

Optou-se, então, por manter uma certa “igualdade” na sigla, e pela aparente maior sonoridade (em inglês), o que levou à escolha da forma hoje consolidada – embora no Brasil alguns estejam adotando o ASG (ao invés do ESG), e de nós defendermos a forma mais longa com o E-ESG, englobando e começando pelo aspecto econômico.

Alguns defensores da governança corporativa entenderam que colocar o G apenas ao final da sigla seria um erro, pois poderia passar a impressão a alguns de que seria ele o menos importante, quando, na realidade, é o mais estruturante.

Em parte, essa questão é mais acadêmica e menos relevante, pois o que de fato conta é a prática, mas em termos didáticos, pode valer a pena entender que numa analogia livre com uma árvore, o G é o tronco, de onde saem galhos, folhas, flores e frutos, que, por sua vez, se apoiam na estrutura do tronco.

O foco deste artigo é justamente o de reforçar o papel da governança na mentalidade ESG, pois percebemos que nem sempre as organizações percebem a importância de se pautar os movimentos, e em apoiá-los, em uma governança forte.

Felizmente, já se vê algum movimento em boa parte das organizações brasileiras sobre os ajustes necessários para a construção de um modelo de atuação mais sustentável, e no respeito real ao meio ambiente e às pessoas, mas pouco se fala sobre o efetivo papel da Governança Corporativa nesse contexto.

Em grande medida, quem de fato atua na passagem do discurso à prática, e que será fundamental para que tenhamos a efetiva sustentabilidade nas operações das organizações, é a Governança Corporativa – razão pela qual empresas que já contam com essa área mais estruturada, atuante e forte, tendem a ser, também, as que primeiro e mais se movimentam na construção do ESG na prática.

Poucas empresas de fato já perceberam que o que, por enquanto, ainda pode ser visto como vantagem competitiva, e melhoria de imagem, precisa “entrar para valer” no modelo de negócio, na estratégia da organização, para que ajude em sua sustentabilidade e longevidade, bem como em ganhos de todo gênero.

Nessa linha, o grande “garantidor” da sustentabilidade tende a ser área de governança, que justamente organiza a forma como a empresa decide, opera, atua, se movimenta e ajuda a eleger prioridades.

Assim como ocorreu com o “Compliance”, que por muito tempo foi visto por alguns com descrença, como custo, como “travador de negócios”, como optativo e voluntário, e até como “modismo”, está ocorrendo agora com o ESG.

Pontos mais operacionais podem (e devem) ser objeto de estudos e de análises mais profundos, avaliação de prioridades, alocação eficiente de recursos, e de ajustes no planejamento estratégico e na matriz de risco de cada organização, mas sem o efetivo convencimento e real decisão da alta gestão, nada acontecerá de fato.

As práticas antigas e agora percebidas como “erradas e insustentáveis” costumam estar muito enraizadas nas organizações que com elas bem conviviam, e a inércia tende a gerar a manutenção do que “sempre foi assim”.

O mesmo tende a ocorrer com as crises, sejam elas decorrentes ou ligadas a questões de segurança, financeiras/econômicas, políticas, sociais, logísticas, sanitárias, de suprimentos, escassez de recursos em geral ou outras, uma vez que elas tendem a afetar muito mais as organizações com baixa ou fraca governança corporativa do que as em que as decisões pautadas na sustentabilidade de fato estão incorporadas à mentalidade e à estrutura.

Em outras palavras, nas organizações em que a sustentabilidade seja frágil, por conta de uma governança corporativa frágil, o surgimento de dificuldades ou de crises, pode levar à tentação de se fragilizar, também, o compromisso com a pauta ESG.

A resistência de alguns às mudanças é algo a ser enfrentado. E isso demanda decisão, energia e comprometimento.

Se de um lado são as questões mais diretamente ligadas ao “E” e ao “S” que são mais perceptíveis, de outro, é o “G” que realmente permite, que dá força e garante que esses dois temas sejam de fato observados nas empresas.

Ainda que sejam aspectos em alguma medida “autônomos”, tanto o respeito às pessoas, quanto ao meio ambiente e ao compliance, dependem basicamente dos processos internos de tomada de decisão, e dos movimentos efetivos das empresas, que, por sua vez, precisam integralmente do compromisso da alta gestão e da força da governança corporativa.

Nos últimos anos, temos observado o fortalecimento da função dos “operadores internos” da boa governança, a maior estruturação da área e a própria evolução do chamado “secretário de governança” em “governance officer”, o que tende a ajudar muitíssimo a reforçar os pilares das boas práticas.

Por ser ainda “novo” em alguns aspectos, o tema ainda precisa amadurecer mais, para que apenas em alguns anos seja responsável afirmarmos quais setores e organizações realmente “comparam a ideia para valer”.

Ainda se vê “muita espuma” nessa pauta, com algumas organizações e instituições abordando o ESG quase que por ser uma tendência, e por “não quererem ficar para trás”.

Quando a “pauta ESG” chegou ao Brasil há alguns anos, poucos perceberam a sua importância e o seu alcance, bem como que sua aplicação precisa ser geral, em todas as organizações, de todos os portes, idades, segmentos e setores, em todas as decisões. Por isso, foi preciso informar, chamar a atenção e explicar do que se tratava.

Talvez esta primeira etapa (ainda em curso) já esteja passando, mas ainda se vê, e não apenas no Brasil, mais discurso do que prática, e muita gente esperando que as legislações e as regulações abordem o ESG de forma mais clara direta, para apenas depois seguirem as determinações.

Um ponto que talvez muitos se esqueçam é que ESG engloba as práticas que as organizações implementam “além da lei”, pois seguir a lei é mera obrigação de todos, e não representa o compromisso das organizações.

Os Estados têm o seu papel e a sua responsabilidade, de forma que devem sim modernizar as legislações e as regulações para forçar e induzir novos comportamentos, mas é preciso que as organizações percebam que a obrigação de seguir a lei não se deve confundir com a nova consciência e mentalidade corporativa que o ESG trouxe.

Parece-nos evidente que nesse cenário, é de se esperar que todas as organizações que tenham decidido e se comprometido a construir práticas melhores, adaptando seus processos nessas áreas, já estejam ao menos cientes do que precisa ser feito. Mas talvez poucas tenham “de fato começado” a atuar de uma nova maneira.

Temos que chamar a atenção, também para a ética e a integridade das organizações e de seus controladores e gestores, pois sem esses valores e pilares realmente enraizados, é comum que na primeira oportunidade ou na primeira crise alguns caiam na armadilha de “flexibilizar” o ESG, sacrificando aspectos sociais e ambientais.

Sem uma governança forte e realmente perceptível no dia a dia, não se consegue implementar (e sustentar) mudanças profundas e necessárias.