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VAREJO Notícia da edição impressa de 10/11/2014

Recuperamos o direito de crescer, garante o presidente do Walmart

Patrícia Comunello

MARCELO G. RIBEIRO/JC
Rede voltará a abrir lojas em 2015, mas não sabe se no Sul, diz Loureiro
Rede voltará a abrir lojas em 2015, mas não sabe se no Sul, diz Loureiro

Para entregar o “menor preço todo dia”, o Walmart, maior rede varejista do mundo, precisou parar de abrir lojas e fazer integração de operações no Brasil. Boa parte da empreitada está pronta e é encarada como decisiva à rentabilidade do negócio, revela o atual presidente do grupo no País, o administrador de empresas Guilherme Loureiro, 47 anos. Com isso, Loureiro prevê que a abertura de lojas voltará em 2015. Desde agosto de 2013 no cargo, que trocou pelo menos três vezes de dono desde 2010, o executivo, que fez carreira por 25 anos na Unilever, rende-se ao poder do cliente, acima do dos acionistas. O presidente esteve, na quinta-feira passada, em Porto Alegre, entregou obras de mobilidade na região do BIG e Sam’s Club, na zona Norte, falou dos fechamentos de pontos do Nacional na Capital e disse que as lojas estão melhores, com mais facilidade de gestão.

Jornal do Comércio — O Walmart enfrentou queixas de clientes do Nacional em Porto Alegre. O gaúcho é mais exigente do que o resto do País?

Guilherme Loureiro —
Sempre dissemos que o cliente é nosso chefe, e só satisfaço o acionista se antes atender ao consumidor. O cliente nos julga toda hora. Se vai à nossa loja e não está boa, deixa de comprar, se está boa, ele volta. Se tem cliente mais exigente, por incrível que pareça, é melhor, pois ele não deixa a gente descansar e achar que está bom quando quem tem de achar se está bom é ele. Aquele que não fala acaba não voltando. A exigência do cliente gaúcho é bem-vinda. Mas não há medição disso, há a fama. O cliente hoje é mais informado e tem mais formas para divulgar, como as redes sociais, e isso é em todo o País e no mundo. O cliente é mais exigente e também elogia, pois quer que o que está bom continue.

JC — Mas o cliente daqui é mais do que outros?

Loureiro —
Vou contar uma história. Recebi um e-mail de um morador de Florianópolis que fez um dossiê do que não estava bom em uma loja. Respondi e disse que não via todos os problemas, e o convidei a ir comigo lá, e ele topou. No dia da visita, encontrei com o cliente, engenheiro em uma grande empresa e por acaso gaúcho, e convidei para primeiro andar pela loja, para mostrar o que já havíamos feito e o que poderia melhorar. No final, ele olhou e agradeceu, disse que era a loja onde queria fazer suas compras (o gerente, que estava no grupo, ficou orgulhoso), reconheceu melhorias, mas perguntou por que a loja não era daquele jeito todo o dia. O engenheiro contou que havia sondado funcionário que revelou estar preparando a loja porque “o presidente da companhia viria”. Ele virou e afirmou: “o chefe de vocês sou eu e não o presidente” e lembrou que o cliente critica porque quer que melhore.

JC — Há um momento em que as críticas viram um problema para um grupo do tamanho do Walmart?

Loureiro —
A crítica também é propaganda contra, pode difamar, mas quando é construtiva e verdadeira não é problema. Temos 550 lojas no Brasil e 75 mil funcionários, cometemos erros, mas temos de corrigir e prevenir. Quando ocorre intervenção de órgãos controladores é construtivo e até punitivo, se tiver de ser. Assumimos e vamos resolver. É ruim quando há exagero.

JC — Houve exagero em Porto Alegre, como no fechamento de lojas?

Loureiro —
Tem em qualquer lugar do mundo e aqui também. Fechar loja é um desastre. Se mereceu ser fechada, ótimo, mas se não, não vale a pena, pois quem é punido é o consumidor. Mas vou evitar entrar na polêmica de Porto Alegre, pois muita gente falou sobre isso.

JC — Por que o grupo parou de abrir novas lojas?

Loureiro —
A coisa mais significativa que fizemos no Sul, e o Estado é o mais importante na região, foi a integração com os sistemas que temos no Sudeste e nos lugares do mundo onde estão as operações e processos mais modernos. O gerente de loja ou líder de departamento hoje escaneia um produto, checa se o item está vendendo bem, se o preço está correto ou se  tem estoque e se foi feito pedido. Ou seja, gerencia melhor o que antes fazia com relatórios manuais. Trocamos isso, o que não é fácil. Foram 30 a 40 lojas ao mês neste processo no terceiro trimestre deste ano e há sofrimento nisso. Em cada uma, congelamos a loja por oito semanas, não entravam novos produtos e treinamos funcionários para treinar. Por causa disso, não abrimos lojas novas na região neste ano, mas reformamos pontos para melhorar a qualidade. No Brasil todo, foram R$ 700 milhões nas revitalizações, sendo R$ 86 milhões nas operações gaúchas, e superamos R$ 100 milhões com os sistemas.

JC — Qual é o impacto da integração para o negócio?

Loureiro —
Em um primeiro momento, o custo aumenta, e não é pouco. Muitas lojas ficam menos eficientes. Vai ter dois ganhos. O primeiro é o aumento das vendas, que é o mais importante (estamos calculando), as lojas estarão melhores e poderemos trazer mais itens. Segundo, simplificará a operação (hoje faz com um equipamento tudo que precisa), com mais sinergia entre as regiões.

JC — Em 2015, serão abertas lojas então?

Loureiro — Como Walmart, decidimos focar a integração. Em 2015, vamos ao Nordeste. Em 2013, abrimos 22 lojas. Neste ano, nenhuma. A companhia tinha de entender que íamos fazer a integração e fizemos, o que devolve a confiança. Vamos voltar a abrir lojas em 2015, pois não podemos enferrujar, mas poucas. Estamos fechando os números, não sei se terá novas no Sul. A prioridade é integrar o Nordeste. Disse ao nosso pessoal: “recuperamos o direito de crescer”. Como? Tornando a operação simples para replicar. Com um sistema só, ficou mais fácil abrir estabelecimentos.

JC — A falta de um sistema único gerou dificuldades e reduziu rentabilidade? 

Loureiro —
Depende de como você vê a dificuldade. O Walmart por estratégia e política tem de vender mais barato que a concorrência. A missão é “vender por menos para as pessoas viverem melhor”, e o varejo tem margem baixa. Para vender por menos e dar retorno ao acionista, temos de custar mais barato. Se não tenho um negócio integrado e simples, não consigo vender mais barato, com isso o lucro tende a cair. Trabalho na simplificação para custar menos e dar retorno, mantendo a missão e dando lucro, se não o acionista vai aplicar em outro País.

JC — O investidor fez isso?

Loureiro —
Não, continuou investindo e crescemos. No segundo trimestre, subimos 9,1% na receita nominal e 9,7% no faturamento nas mesmas lojas, acima de grandes concorrentes. O anual deve ficar um pouco abaixo, pois Copa do Mundo e Páscoa ajudaram no desempenho de abril a junho. O acionista está contente, pois entendeu que o mais importante era fazer a integração. O grupo não está no Brasil por causa do retorno deste ou do próximo ano, mas para ser líder de mercado no longo prazo. Com sistema integrado, será mais fácil abrir loja e crescer. Estamos mais competitivos.

JC — O câmbio atrapalha?

Loureiro —
Sim, pois torna as mercadorias mais caras ou afeta custos de outros segmentos, prejudicando clientes que têm menos dinheiro para comprar. Se o ajuste do câmbio for feito para melhorar a economia, tudo bem. O varejo precisa que o País cresça. O ano que vem será difícil, segundo economistas, o que torna mais importante simplificar e custar menos.

JC — O endividamento das famílias preocupa?

Loureiro —
A pessoa endividada deixa de comprar, o que nos afeta. Estamos vendo a volta da tendência de as pessoas concentrarem as compras próximo ao recebimento dos salários. Há menos crédito para quem quer parcelar. Quando não havia financiamento, era ruim, e agora quando é muito, também. Tudo que é exagerado não é bom.

COMENTÁRIOS
Dagoberto Godoy - 10/11/2014 - 10h02
Excelente reportagem. Parabéns.

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