Geração Y começa a moldar o perfil das empresas

O tempo é o catalisador dos embates entre gerações. De um lado, a sabedoria pede cautela com o novo; do outro, a pressa refuta o velho. É assim, geração após geração, que são travados os principais conflitos entre pais e filhos. E, no caso das empresas familiares, entre antecessores e sucessores.

Essa configuração – que não é uma unanimidade, é claro – ganha novos elementos quando a transição não se dá apenas no contexto familiar e empresarial. A sociedade em transformação dita novos comportamentos, tornando a mudança ainda mais complexa. É o caso da Geração Y, que nasceu no ápice da era da informação e que chega, agora, ao momento de assumir seu papel no comando das companhias que surgiram em um período tão distinto, que coloca os próprios modelos de negócio em xeque.

Assim, a distinção tradicional entre o novo e o velho é amplificada pelo que a consultoria PwC tem chamado de megatendências – condições que trarão efeitos ao meio ambiente e à sociedade, exigindo novas posturas. Pesam, ainda, características específicas dos Y, que destoam muito das particularidades das gerações anteriores.

Com a balança cheia de situações a equilibrar, o conflito geracional fica ainda mais acirrado. Nas empresas familiares, antecessores receiam entregar o bastão, enquanto sucessores anseiam colocar em prática grandes ideias. Resolver o impasse requer compreensão dos dois lados e preparo, e, nesse sentido, a geração Y tem grandes contribuições a fazer.

O perfil das gerações é muito mais ditado pelo comportamento do que pela idade. No entanto, a distinção etária é inevitável, justamente porque o período que abarca o nascimento de cada geração é determinante para compor o contexto sociocultural, que também influência nas características. 

Nascidos nas décadas de 1980 e 1990, os jovens da geração Y começaram a entrar na juventude a partir de 2000. Já na infância vivenciaram intensamente o vertiginoso avanço tecnológico, que consagrou o videogame e o computador com acesso à internet como dois ícones fortes em um período de tempo relativamente curto para as transformações que se seguiam.

A geopolítica também trouxe um termo que se tornou marco desse mesmo período: a globalização. As cenas da queda do muro de Berlim e do fim da União Soviética, transmitidas ao vivo pela TV a cores, apresentavam um mundo em transformação às ainda crianças Y, as primeiras a ouvirem nas escolas um discurso novo, o da preservação ambiental.  

Esse pano de fundo ajudou a construir uma geração que tem como características principais a percepção global mais intensa, grande intimidade com a tecnologia e maior competência acadêmica. Esse perfil vai ditar, também, o futuro das empresas, que serão comandadas por ela, consolidando cada vez mais espaço para o conhecimento, a comunicação, a versatilidade e a sustentabilidade. Para Alice Mello, gerente de projetos da Fundação Dom Cabral, eles vão trazer mais transparência às organizações. “Essa geração traz necessidade de reconhecimento, de clareza, características da forma como cresceram.”

O desafio principal desses jovens é dosar a pressa, aconselha o consultor em estratégia e empresas familiares da Cedem - Consultoria e Educação Empresarial Volnei Garcia. “O jovem imagina que as coisas sempre vão acontecer de forma rápida, por causa da característica do momento que vivem, mas eles podem se frustrar.”

Integrante da terceira geração do Grupo Pimpolho, empresa familiar do ramo calçadista sediada em Vila Velha (ES), Ricardo Brito, 29 anos, cresceu tendo o mínimo contato possível com os negócios da família. O pai não levava trabalho para casa e também nunca cobrou dos dois filhos que o acompanhassem na rotina empresarial. Assim, cada um fez a sua opção profissional sem qualquer pressão.

“Eu não imaginava que ficaria na Pimpolho”, conta. Tanto é assim que ele cursou o Ensino Superior em Engenharia Civil, e estava estagiando na área, há sete anos, quando foi convidado a participar mais das operações da empresa da Família Brito. A Pimpolho tem, atualmente, quatro integrantes da segunda geração, cada um com dois filhos, que compõem a terceira geração – da qual Ricardo faz parte. Prevendo a sucessão no comando dos negócios, há sete anos, os membros da segunda geração decidiram trazer um filho da terceira safra de cada grupo familiar para atuar na empresa. Assim, começou a transição na Pimpolho e na vida de Ricardo. “Eu nem tinha noção do tamanho do negócio. Não conhecia o portfólio de produtos e nem o alcance para outros países. Foi uma novidade grande conhecer a dimensão nacional e internacional da Pimpolho”, lembra Ricardo Brito.

Assim como ele, mais dois primos também se surpreenderam com as oportunidades que a empresa da família oferecia. Os três começaram participando como ouvintes em reuniões gerenciais. Depois vieram cargos específicos. Ricardo, por exemplo, passou por vários setores e acabou se identificando mais com a área comercial. Hoje, ele é o diretor-comercial do grupo, mas a escalada foi gradativa.

No início, ele trabalhou no escritório, depois foi convidado para supervisionar vendas no varejo carioca. “Tive que lidar com representantes, vendedores e com o pequeno varejo de forma geral, mas obtive um desempenho bom”, comenta. A avaliação abriu mais espaço. A proposta seguinte foi para supervisionar, também, o mercado paulista. “Por dois anos supervisionei São Paulo e Rio de Janeiro”, conta. Veio, na sequência, o desafio da articulação com grandes contas da Pimpolho e, por fim, surgiu a necessidade de envolvimento maior com o planejamento.

Foi um processo natural. Nessa etapa, Ricardo já estava trabalhando na empresa há quatro anos. “Eu e o meu primo, que tínhamos mais tempo na companhia, começamos a pressionar nossos antecessores a buscarem um crescimento maior em ritmo mais acentuado”, detalha.

Assim, eles conseguiram convencer os pais a participarem de processos de formação, com cursos e palestras. Outro ponto em que os jovens insistiram foi para instituir na empresa um CEO de mercado, que não fosse membro da família. As discussões duraram dois anos. Em abril, a empresa contratou um CEO, que atua como diretor-geral do grupo.

Com 65 anos de história, a marca gaúcha de calçados infantis Bibi tem consolidado nos últimos cinco anos um crescimento mais do que satisfatório. Contribuem para a expansão duas herdeiras do negócio: Andrea Kohlrausch, 39 anos, e Camila Kohlrausch, 32 anos, que comandam diretorias estratégicas do grupo.

Andrea, a filha mais velha do presidente da Bibi Calçados, Marlin Kohlrausch, conta que sempre projetou atuar no ramo empresarial e buscou formação acadêmica para subsidiar essa escolha. Formada em Administração, ela fez questão de passar por vários setores da empresa, começando em áreas auxiliares no escritório, consolidando o crescimento profissional dentro da empresa.

Já Camila, formada em Publicidade e Propaganda, entrou para o grupo um pouco mais tarde. Durante a faculdade, procurou trabalhar em outras empresas, obtendo visão das práticas de mercado para só então iniciar no negócio da família como assistente de comunicação. E, assim como Andrea, construiu uma trajetória consistente dentro da empresa comandada pelo pai.

As formações e as experiências das irmãs subsidiaram uma visão de mercado que tem levado ambas a buscarem cada vez mais inovação, mas elas alertam: têm um ambiente propício para propor ideias. Diferentemente das queixas identificadas por pesquisas e consultores, elas não passam pelo embate que comumente enfrentam os Y.

“Nosso pai, desde a década de 1990, já tinha um modelo de gestão inovador, já se preocupava com programas de qualidade”, conta Camila. E o perfil do patriarca permaneceu ao longo dos anos, incentivando as boas ideias.

Foi assim que em 2008 Andrea, que hoje é diretora de franchising da marca, implantou o sistema de expansão de franquias comerciais do grupo. Presente nas cinco regiões do País, a rede conta com 70 lojas, entre franquias e próprias, que têm respondido por boa parte do crescimento de 35% auferido no ano passado. A média de evolução da empresa se matém constante nos últimos cinco anos, ficando nesse mesmo patamar. Mesmo neste ano, em que a economia brasileira deve fechar com resultados baixos, a empresa projeta manter a trajetória e se aproximar do aumento de 35%.

Alinhada ao perfil da geração Y, Andrea não deixa de destacar o papel da internacionalização. A meta da Calçados Bibi é exportar 10% a mais de calçados, principalmente para o mercado asiático. Com uma produção que deve chegar a 3,3 milhões de pares de calçados até dezembro, a marca também fecha o ano com diferenciais que a colocam em posição de destaque no ramo em que atua, comenta Camila, que hoje é a diretora de Marketing da empresa.  A Bibi é a primeira corporação do segmento a ser certificada pela Sociedade Brasileira de Pediatria e Ortopedia. “Temos um foco grande em desenvolvimento de pesquisa e novos produtos”, detalha a antenada Camila. A sucessão no comando da empresa é tema que vem sendo trabalhado internamente, com processos estruturados de coaching e aconselhamento.

O modelo de sucessão pelo qual passam Andrea e Camila está totalmente alinhado com os exercícios recomendados por especialistas. “Indicamos que os jovens tenham experiência externa. Que participem da rotina de outra empresa e depois voltem”, sacramenta Cláudia Tondo, coordenadora-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, regional Sul. Para ela, vivenciar uma experiência fora da empresa favorece a percepção de como serão acolhidos em uma nova companhia, além de exigir que eles treinem a paciência.

Como esse grupo novo que chega agora às diretoras das empresas é conectado ao mundo e fez intercâmbio internacional, a disposição para internacionalizar as empresas é maior. “Eles pensam a empresa de forma tecnológica e global”, diz Cláudia.

A presença dos jovens da geração Y no comando das empresas ainda é incipiente. Na faixa dos 30 anos, atualmente, eles têm antecessores que ainda podem contribuir muito com as empresas e, salvo em casos de força maior, a sucessão no comando deve ocorrer de fato num futuro próximo. Para o consultor de empresas e autor de livros sobre a geração Y, Sidnei Oliveira, os efeitos da presença desses jovens nas empresas só deverá ser notado na próxima década.

Outro ponto que tem barrado um pouco a troca no comando das empresas familiares é a necessidade maior dos pais em compreender o mundo que cerca os Y. “O que acontece é que estamos tendo transformação no modelo de gestão das empresas. O modelo de gestão presente é coletivo”, pontua o especialista.

Esse modelo, que se pauta mais pela colaboração, tem total afinidade com os jovens desta geração, mas ainda encontra resistência nas anteriores. Em um exercício futuro, é possível projetar que as empresas contarão cada vez mais com mais participação, transparência e engajamento social, valorizado pelos Y.

Outro ponto que Oliveira considera ganhar evidência com essa geração é o maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional. “A tecnologia e a comunicação vão fluir com mais intensidade e o aspecto novo é a rede social”, projeta. As conexões serão cada vez mais estimuladas, em um movimento considerado sem volta pelo autor. “A tecnologia vai ser a grande ferramenta para viabilizar as grandes transformações.” Esse cenário também traz desafios, um deles volta a apontar para a dificuldade da atual geração de empresários em aceitar o novo. Com tantos estímulos, a crítica aos Y é quanto ao foco. “Nesse sentido, os jovens têm que provar que possuem credibilidade para fazer tudo aquilo que estão propondo”, aconselha.

Junto a isso, são eles que enfrentarão nas empresas os impasses atuais quanto a questões de transformação social e sustentabilidade. “Eles entendem que esses desafios são complexos e que são internos e externos”, consolida Mary Nicoliello, diretora da PwC, especialista em empresas familiares. A PwC divulgou neste ano um estudo mundial chamado Conectando Gerações, que contou com a participação de 27 empresas brasileiras. O estudo mostra que 88% dos jovens sentem que precisam trabalhar mais do que outros funcionários da empresa para se firmarem, denotando um dos desafios internos a serem enfrentados. A grande maioria (80%) tem grandes ideias e 86% querem fazer algo significativo.  No entanto, vão enfrentar mercados em transição, necessitando buscar a internacionalização, e a escassez de recursos que se desenha para o futuro.