No caminho do desenvolvimento profissional

Passar por avaliações, independentemente de quais sejam, nem sempre é agradável. Quando se trata de análises feitas no ambiente de trabalho, a pressão pode ser ainda maior e nem sempre corresponder à expectativa inicial. Muitas vezes, as avaliações de desempenho se encaixam nessa situação, que foge totalmente à lógica atrelada à ferramenta.

O objetivo do processo, que faz com que líderes avaliem o desenvolvimento de suas equipes, permitindo também o contrário, é criar mecanismos para promover melhorias. Investigar essas oportunidades e aproveitá-las parece algo simples, mas é mais complexo do que se pode imaginar. Não raro, a ferramenta torna-se obsoleta, servindo apenas como mais um processo obrigatório, mas sem resultado efetivo.

“A avaliação de desempenho tem sido utilizada como forma de acompanhar o desenvolvimento de pessoas e equipes, mas se for adotada por processos não muito claros ou transparentes, pode ser um instrumento de gestão subutilizado”, sustenta o mestre em sociologia das organizações e autor do livro Capital Humano, Luiz Fernando Reginato.

Para acertar o passo, é preciso que a empresa, primeiro, se estruture para desenvolver a melhor maneira de avaliação, como será feito o retorno da análise (feedback) e de que maneira é possível transformar resultados em ações. O trabalho é extenso: exige revisão das competências necessárias para cada cargo em todos os níveis, estabelecimento de metas, definição de parâmetros para identificar como são atingidas as propostas, reuniões com chefia para apresentar resultados da avaliação e, por fim, de planos de ação concretos, que estabeleçam caminhos para o desenvolvimento.

Em suma, a avaliação de desempenho será bem sucedida quando houver empenho de todos os envolvidos, dos dirigentes da empresa e gestores aos colaboradores, passando, claro, pelo criterioso trabalho da área de gestão de pessoas.

A razão que leva muitos funcionários à desconfiança quando o assunto é a avaliação de desempenho é a falta de compreensão dos mecanismos empregados na análise somada à ausência de uma proposta que oriente para o crescimento. É um contexto no qual o colaborador se vê em uma situação de provação, sem saber exatamente o que está sendo analisado, e não identifica o propósito daquela ação, pois, quando faz uma crítica ou tem um desempenho abaixo do esperado, nada é feito a respeito. Ou seja, avaliação após avaliação, os resultados tendem a serem os mesmo e o objetivo inicial, que é o desenvolvimento, fica relegado.

“Avaliação de desempenho é um método de gestão de pessoas que contribui para  que o empregador possa esclarecer no que o funcionário pode melhorar, tendo claro quais são as expectativas da empresa e indicando se ele está alcançando essa meta ou não”, frisa a consultora de Recursos Humanos, Carine Ben da Costa.

Para o mestre em sociologia das organizações, Luiz Fernando Reginato, o desempenho tem que priorizar métodos e objetivos. “Os indicadores que serão acompanhados têm que ser conhecidos, transparentes e, sempre que possível, validados.”

O especialista lembra que, normalmente, os cargos já têm uma série de atribuições. É preciso tê-las como ponto de partida, tendo como princípios norteadores a transparência, o senso de justiça e de mérito. “Metas inalcançáveis são desestimulantes, assim como objetivos muito confortáveis também são ideais, porque não levam ao desenvolvimento”, pondera.

Existem diferentes formas de aplicar a avaliação de desempenho. Da modalidade mais simples, que é a autoavaliação, quando o próprio empregado identifica aspectos positivos e negativos do seu perfil profissional e o que precisa desenvolver, até a mais complexa, a avaliação 360 graus, que engloba uma participação geral na análise dos profissionais. Em todas, há prós e contra. O que vai determinar a melhor escolha é a identificação do método que pode trazer melhores resultados.

O Sesc-RS instituiu a ferramenta adotando o método mais utilizado, do líder para o colaborador. Esse é um mecanismo que coloca em contato direto os dois principais elos do desenvolvimento da empresa e do funcionário. Embora seja menos ampla do que avaliação 360 graus, na qual o colaborador passa pela análise dos líderes, pares e demais colegas de trabalho, a proposta tem alcançado os objetivos estabelecidos pela entidade.

Atentar para o alcance da meta buscada com a avaliação de desempenho é importante para direcionar a escolha a ser feita. Kelly Bittencourt, diretora da consultoria Great Place to Work, reforça que, mais importante do que o método a ser adotado, é a “a forma como a liderança vai fazer a devolução das informações”.

É observando esses aspectos que o diretor do escritório contábil Cardeal, Guilherme Cardeal, está estruturando o modelo de avaliação de desempenho em sua empresa. A razão que o levou a buscar apoio na ferramenta foram as mudanças internas e a necessidade de fortalecer o vínculo com o quadro funcional. “O perfil da empresa está mudando e é uma forma de ajudar os profissionais a se engajarem nas transformações e também garantir retenção a partir das possibilidades de crescimento.”

Embora esteja em elaboração, a proposta será baseada na análise das competências técnicas e comportamentais dos colaboradores, buscando “melhorar o desempenho da empresa e ter um ambiente de trabalho mais saudável”.

Como etapa fundamental para o sucesso do método, Cardeal investe no preparo da diretoria e dos gestores para conduzir a modificação na empresa. Os próximos passos são preparar as equipes para contribuir com o projeto, definir políticas e critérios da empresa, estabelecer objetivos da companhia e manter-se persistente na gestão da mudança. É assim, passo a passo, que o escritório pretende alcançar o desenvolvimento constante.

Nem sempre um colaborador sabe o que a empresa espera dele e muitas vezes é a companhia que não identifica as dificuldades no dia a dia de suas equipes. Esse ruído na comunicação pode ser corrigido com a avaliação de desempenho.

A Cooperativa de Crédito dos Servidores Públicos do Rio Grande do Sul (Servicoop) conseguiu melhorar os processos de comunicação adotando a ferramenta de avaliação no segundo semestre do ano passado. “Hoje, o método faz parte do nosso plano de cargos e salários, junto com outros critérios, como tempo de serviço e escolaridade”, salienta o diretor-administrativo Carlos Inácio Carvalho Uszacki.

Na primeira edição da avaliação, a empresa identificou, em pouco tempo, os ganhos promovidos, com uma relação mais direta entre avaliado e chefia. O aprofundamento dessa relação permitiu aos líderes a exposição de suas expectativas e aos funcionários a apresentação dos aspectos que causam dificuldade no dia a dia. “Isso foi fundamental para definirmos quais são os treinamentos que precisamos promover”, conta Uszacki.

Em sua primeira participação no ranking das melhores empresas para trabalhar no Rio Grande do Sul, realizado pela consultoria Great Place to Work em parceria com a revista Amanhã, o Sesc-RS já entrou para a relação das companhias vencedoras figurando em 5º lugar.

O mérito alcançado no ano passado é fruto de uma reformulação das práticas de gestão de pessoas, esclarece a gerente de Recursos Humanos da entidade, Elizabeth Carvalho. “Foi um trabalho amplo e a avaliação de desempenho teve papel importante para o desenvolvimento das nossas equipes.”

O feedback é um dos momentos cruciais da avaliação, porque é nele que vai ser apresentado o desempenho do funcionário e o que é esperado dele a partir daquele ponto. A diretora do GPTW Kelly Bitencourt reforça que o a reunião devolutiva precisa gerar no colaborador a sensação de que aquele momento é importante para sua carreira.

Por isso, é tão importante a preparação dos gestores. Por mais que represente o fim do processo de avaliação, a reunião de retorno é, na verdade, o ponto de partida para as ações de desenvolvimento. “O mais interessante é que a avaliação de desempenho normalmente acontece em momentos pré-estabelecidos, mas o que ajudará o funcionário é o acompanhamento no dia a dia. Esse contato fortalece as relações de confiança e ajuda no desenvolvimento profissional”, destaca Kelly.

De acordo com pesquisa global realizada pela consultoria Great Place to Wor, com mais de 6 mil empresas em 2013, os colaboradores elencaram a oportunidade de desenvolvimento como o principal fator motivador para permanência na companhia. Para a consultoria, o desenvolvimento é um dos nove elementos-chave para construção de um bom ambiente de trabalho.

Autoavaliação: Cada profissional avalia o próprio desempenho, tomando por base alguns critérios combinados com antecedência.

Gestor: Nesse caso, cabe ao gestor, com o apoio do RH, montar, acompanhar e controlar o sistema, a responsabilidade pelo desempenho dos colaboradores e pela constante avaliação e comunicação dos resultados.

Colaborador e o líder: O líder orienta enquanto o colaborador avalia o desempenho em função do caminho apontado pelo gestor. O gerente orienta, capacita, aconselha, fornece informação e equipamento, define metas e objetivos a alcançar e cobra resultados. Em troca, o colaborador desempenha a sua função, apresenta os resultados e cobra os recursos necessários.

Equipe de trabalho: A própria equipe avalia o desempenho de cada um dos membros e programa as providências necessárias para melhorar. A equipe torna-se responsável pela avaliação de desempenho dos participantes e define os objetivos e metas a alcançar.

Avaliação 360 graus: A avaliação de desempenho é feita por todos aqueles que mantêm alguma interação com o avaliado. Participam da avaliação: líder, colegas, pares, colaboradores e até os clientes e fornecedores.