A Bibi Calçados, que completou 70 anos no mercado neste ano, está sob o comando da terceira geração da família desde abril. A nova presidente da empresa, Andrea Kohlrausch, sucedeu o pai, Marlin Kohlrausch, que ficou por três décadas no cargo. Já ele assumiu a presidência do Conselho Consultivo, composto ainda por Cristina Franco, empresária e ex-presidente da ABF (Associação Brasileira de Franchising), e Volnei Garcia, da Fundação Dom Cabral.

Pai e filha se prepararam para esse momento. Andrea participou de um processo que durou sete anos, no qual ela e os outros três candidatos desenvolveram habilidades. Já Marlin concluiu no dia 12 de julho um curso de conselheiros e de alta performance pela Dom Cabral. "Não somente para ser conselheiro da Bibi, mas também de outras empresas. Quero ajudar esse País a crescer", exalta o empresário.

A marca foi fundada em 1949, em Parobé, por Albino Eloy Schweitzer. Quando ele passou a presidência para o genro Marlin na década de 1980, a empresa passava por dificuldades financeiras. "Não houve planejamento. Meu pai assumiu para apoiar, porque a empresa estava passando por uma crise financeira muito forte", conta Andrea. "Havia diferentes planos econômicos. Num ano tinha previsão de alta demanda, teve investimento, mas no outro caiu e ficou uma situação financeira complicada. Meu pai ficou ao lado do meu avô", detalha.

Hoje o cenário mudou. A Bibi tem mais de cem lojas, entre próprias e franquias, espalhadas pelo Brasil e no exterior, além de estar presente em multimarcas. "Tivemos uma gestão altamente participativa, na qual desenvolvemos muito o endomarketing. Trabalhamos muito as pessoas", credita Marlin sobre a recuperação.

Andrea comenta que o assunto sobre a sucessão sempre foi tratado pela família. "As pessoas um dia vão morrer, mas as empresas não necessariamente vão morrer. Meu pai não vai largar porque assumi, até porque ele tem essa visão super estratégica e super empreendedora. Ele fará 70 anos no próximo ano e está bem atualizado com o mundo dos negócios", elogia.

A atual presidente afirma que sempre gostou da área de administração de empresas, o que facilitou a escolha do rumo profissional a seguir. "Quando estava na faculdade, já queria começar a trabalhar e a conhecer o negócio. Eu mesma que pedi oportunidade para entrar na Bibi", revela. Ela tem duas irmãs. Uma delas, Camila Kohlrausch, atua como diretora de desenvolvimento de produto, marketing e franquias. A outra é médica.

Entre os planos futuros da marca, de acordo com a executiva, está intensificar o modelo de negócio de franquia no exterior. "Estamos com quatro lojas fora do Brasil. Vamos ter abertas nos próximos meses mais três, principalmente na América Latina, e tem o modelo de quiosques que vamos levar para a Romênia, que é mais enxuto", projeta.

Marlin, que é autor de livros e propaga seus conhecimentos através de palestras, sugere o planejamento aos empreendedores que pensam em sucessão familiar.

"Em primeiro lugar tem que ter um conselho, altamente independente e alguém de fora para ajudar a preparar, se é uma empresa de origem familiar. Porque não pode ter emoções, tem que trabalhar com a razão. Ao meu ver, tem que ser feito de uma forma profissional e tem que ser preparado ao longo dos anos e não de uma hora para a outra. É preciso desenvolver competências, porque ninguém é perfeito", compartilha. 

O processo de sucessão familiar na Panvel é motivo de orgulho para Julio Mottin, atual presidente do conselho administrativo do grupo Dimed, composto pela Panvel, pela distribuidora de medicamentos Dimed e pela Lifar, divisão de desenvolvimento de fabricação de cosméticos, medicamentos e alimentos. Em gravação do podcast do GeraçãoE, Julio explicou como o tema foi tratado na companhia.

Em 2016, ele passou o cargo da presidência do grupo para seu filho de mesmo nome, Julio Mottin Neto. Para o empresário, o processo é motivo de orgulho. "Sou um cara bem sucedido porque eu consegui fazer uma sucessão no negócio e colocar meu filho. Foi altamente disputado", lembra.

Para realizar a sucessão, a Dimed contratou uma consultoria especializada no assunto, justamente para avaliar qual seria o melhor caminho para a nova composição do quadro diretor da empresa. "Contratamos uma pessoa para fazer um assessment (processo para avaliar comportamento, competências e eficiência). Foi feito por todas as pessoas na empresa: toda a diretoria e toda a gerência", descreve. 

Para Julio, o processo, que durou cerca de cinco anos, indicou um caminho promissor para o futuro da rede. "Ele [Julio Mottin Neto] tem um dom. É muito centrado, tem um conhecimento vasto de toda tecnologia moderna, que eu acho muito importante." 

Além disso, o filho tem uma vantagem: conhece toda a história da marca, cuja concepção teve muito de seu pai. A Panvel é a união das drogarias Panitz e Velgos, no início dos anos 1970. "Comecei na drogaria Panitz, no departamento pessoal. Minha primeira função era preencher a carteira de trabalho das pessoas", conta. Essa história a família sabe bem, e representa muito o estilo de trabalho de Julio, que não se acomodou. Como a atividade não o atraía, começou a atuar na primeira loja aberta dia e noite em Porto Alegre.

São detalhes de uma jornada que constroem também a cultura organizacional da empresa. Uma vantagem quando a sucessão ocorre na própria família. "Começou como uma empresa pequena, com cinco lojas de um, 12 lojas de outro. Desde a fusão, fizemos um planejamento estratégico baseado em crescimento orgânico."

Mesmo que o comando tenha passado de pai para filho, a rede diz valorizar os demais funcionários. Com mais de 4 mil colaboradores e cerca de 400 lojas espalhadas pelo Estado e também por Santa Catarina, Paraná e São Paulo, para fortalecer o grupo, Júlio conta que a empresa aposta nos colaboradores que já fazem parte do quadro. "Nós usamos muito a base das pessoas internas, trazemos muito pouca gente de fora, só postos chaves. Fazemos esse trabalho muito interno", explica. 

 

A psicóloga Claudia Tondo, da Tondo Consultoria, que trabalha desde 1993 em casos de empresas familiares, aponta algumas dicas que considera essenciais para o processo sucessório.

1. Planeje a sucessão antes que você precise dela.

2. Comece a delegar para os possíveis sucessores problemas menos complexos e vá aumentando gradualmente essa complexidade.

3. Envolva a família empresária ou os sócios nas escolhas de sucessão. Em geral, as pessoas não gostam de surpresas.

4. Busque a ajuda de profissionais especializados, eles podem evitar grandes dores de cabeça.

5. Entenda que o(a) sucessor(a) pode cometer erros e, muitas vezes, fará as coisas diferente de você. Essa pessoa precisará forjar seu próprio modelo de gerir.

6. Tenha um plano A, um plano B e um plano C, pois o A pode dar errado.

7. O processo de sucessão é de médio a longo prazo. Ou seja, dura entre cinco e 10 anos.

8. Indicamos ao sucedido(a) que tenha um novo projeto de vida. Tenha em mente no que vai se dedicar.