Divergências e convergências

No livro "Pense de novo", Adam Grant escreve sobre o poder de você saber o que não sabe. A solução entre a arrogância contínua e o sentimento de insuficiência é a humildade. É muito comum nas organizações o não querer debater sobre as divergências. É muito mais confortável concordar, celebrando as convergências.

Cabe ao líder procurar não se cercar apenas de "entusiastas", a boa crítica é o "guard-rail" para se manter no território da realidade vencendo.

Na metodologia SB/3Cs, um dos mais importantes capítulos batizamos de "teoria dos 5 graus": representa aquela pequena divergência entre as opiniões dos líderes da organização. Frequentemente escutamos nas entrevistas pérolas como esta: "concordo com o CEO, só que…".

Essa narrativa elucida os 5 graus: por ser apenas um detalhe, a tendência é interpretar como nada preocupante para a evolução e desenvolvimento da empresa. Agora, vem comigo: estamos no porto de Santos (BR), o comandante informou toda a tripulação que o destino é Lisboa (PT). Detalhe: nem todos concordam com o caminho recomendado pelo comandante.

No curso entre Santos e Lisboa, os 5 graus se transformam gradualmente em 15 a 20 graus, tanto para a esquerda como para a direita. Se o barco se partisse, um pedaço chegaria na Escócia e outro na África.

Considerando que isso não ocorrerá, em função da ausência de decisões adequadas, fatalmente perderá velocidade e tração. Permitindo que os concorrentes o ultrapassem rapidamente. A verdade é que se consome energia tanto para travar, quanto para acelerar.

Se a sua organização, enfim, você, na condição de CEO, está consumindo demasiadamente energia para justificar suas escolhas, tem algo errado a ser considerado.

A tomada coletiva de consciência representa a base para haver a dita coerência estratégica e, consequentemente, a implementação de planos consistentes de ação.

A maturidade da gestão está em conduzir as discussões como debates, não como desavenças. O foco deve ser a identificação das reais causas que geram os efeitos da marca não estar sendo considerada, preferida, comprada.

É muito comum conflitos funcionais se transformarem em conflitos pessoais. Líderes bem-sucedidos interagem com os críticos e se fortalecem. Líderes fracos silenciam críticos; ao apoiarem bajuladores, se enfraquecem.

Valorize as pessoas intelectualmente qualificadas, emocionalmente bem-resolvidas e, acima de tudo: bem-intencionadas. O ponto a ser observado é onde está a efetividade: naquilo que você sabe e não consegue convencer os demais, ou no que você não sabe e resiste para aceitar?

Normalmente, em momentos difíceis, aumenta o reconhecimento por "alternativas placebo" — aparentemente mais econômicas, mas que não levam a lugar nenhum.

Prefira os "doadores desagradáveis" que trazem contribuições mais efetivas, pois sua intenção é melhorar o resultado, e não alimentar o próprio ego. Bater com força no problema, sendo suave com as pessoas, é o desafio de todos nós. Divergir e convergir não são ameaças quando tratados com responsabilidade e compromisso com o futuro da organização.