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Edição impressa de 25/11/2019. Alterada em 24/11 às 16h03min

Gerdau aposta na transformação digital

Werneck foi o primeiro executivo de fora a assumir o comando da companhia

Werneck foi o primeiro executivo de fora a assumir o comando da companhia


GERDAU/DIVULGAÇÃO/JC
Como uma empresa da chamada "economia real" lida com as mudanças de um mundo cada vez mais digital? "É quase uma questão de sobrevivência", diz Gustavo Werneck, presidente-executivo da Gerdau, uma das maiores siderúrgicas do Brasil. Com 118 anos de história, o grupo começou a implementar, em 2016, um amplo processo de mudança cultural para pavimentar essa transformação digital.
Como uma empresa da chamada "economia real" lida com as mudanças de um mundo cada vez mais digital? "É quase uma questão de sobrevivência", diz Gustavo Werneck, presidente-executivo da Gerdau, uma das maiores siderúrgicas do Brasil. Com 118 anos de história, o grupo começou a implementar, em 2016, um amplo processo de mudança cultural para pavimentar essa transformação digital.
Da gestão - Werneck foi o primeiro executivo de fora a assumir o comando da companhia, que sempre esteve nas mãos da família Gerdau Johannpeter - à maneira de ver o negócio, tudo foi repensado. "A Gerdau do futuro vai ser menos commodity de aço."
Como uma empresa como a Gerdau, tão associada à chamada "economia real", vem lidando com as novas exigências do mundo digital?
Gustavo Werneck - Para a Gerdau, essa transformação digital é quase uma questão de sobrevivência. Vemos várias empresas tradicionais centenárias desaparecendo. Então a companhia acredita que, se não passar por transformações importantes dentro de casa e na maneira como gera valor para os clientes, vai desaparecer. Essa reflexão começou há alguns anos e tem sido parte muito presente em nosso dia a dia, porque temos 118 anos de história. Entendemos que a base nas empresas é a cultura. Fizemos uma revisão do que nos ajudou a contar os primeiros 100 anos de história e eliminamos o que não estava ajudando mais.
O que ficou e o que foi eliminado?
Werneck - Um dos pontos importantes foi manter essa chama empreendedora que faz parte de nossa história. O que saiu? Percebemos que não tinha mais aquela abertura entre nós para tratar de temas difíceis, para ouvir os colegas da forma legítima, e que estávamos dando pouca autonomia para as pessoas e não estávamos utilizando todo o potencial criativo. E mudar a cultura das empresas é muito difícil: estamos nesse processo, que já trouxe avanços enormes, mas também enfrentamos dificuldades. Trocamos quase 40% dos nossos líderes nos últimos cinco anos.
Por quê?
Werneck - Muitos não quiseram participar dessa transformação. Fomos pragmáticos em entender que, se não tivermos pessoas capazes de operar em uma nova cultura que não tenha hierarquia e um altíssimo nível de colaboração, na qual possa tolerar o erro e entender que isso faz parte do aprendizado, a empresa não muda. Nem todo mundo se adapta.
Como a transformação digital se encaixa nesse processo?
Werneck - O primeiro passo é a mudança da cultura. Se empresas tradicionais não passam por isso, não conseguem se digitalizar. É pré-requisito. Temos quatro grandes pilares. Além da cultura, o uso intenso da tecnologia. O terceiro é utilização intensa de dados. Desde os 1990, o grupo vem acumulando muitos dados no sistema. Só que muitos deles não imaginávamos que iríamos usar mais à frente. E tem a questão de como garantimos que esses dados são de qualidade. Como criar a ciência de dados apoiando as decisões de negócios? Como não achávamos, decidimos, há dois anos, criar uma escola interna de formação de cientista de dados. O outro pilar são as novas formas de se trabalhar, sem silos, sem hierarquia vertical, com decisões ágeis.
Como foi o processo de criação da equipe de cientistas de dados?
Werneck - Pegamos colaboradores que têm aptidão por matemática, física e estatística para se engajarem nesse pilar. Converso com outras empresas para incentivar a criação mais estruturada de cientistas de dados. Se isso não acontece, ocorre o que chamo de rouba-monte: nós formamos e outras empresas tiram.
Já existem formados? Qual o perfil deles?
Werneck - Temos cerca de 30 cientistas de dados - 10 deles estão formados. São colaboradores internos. Não buscamos mais um trainee com formação de engenharia, que saiba falar inglês e que tenha uma experiência fora do País. Abrimos para todas as profissões. Trouxemos um que não tinha formação como engenheiro, mas trabalhou com o pai dele na confecção de sapatos. Esse rapaz tem uma visão de cliente que nunca tivemos.
Quais as mudanças da transformação digital nos negócios da Gerdau?
Werneck - Com metodologias ágeis, começamos a ver resultados em nossos balanços. Quando se começa a transformação digital, é muito legal usar drones, óculos de realidade virtual, mas não conseguimos, no primeiro ano, traduzir essas iniciativas em resultados.
Quando começou a ficar palpável?
Werneck - No primeiro ano de implementação, em 2016, encontramos algumas dificuldades. Daí, paramos para nos organizarmos melhor. E os resultados começaram a aparecer há dois anos.
O que o balanço já mostrou?
Werneck - Assustei-me com o resultado financeiro que essa transformação pode trazer. Em alguns setores, o potencial do Ebtida (geração de caixa) poderia crescer até 20%. A transformação virou oportunidade adicional de capturar coisas que não enxergávamos.
Em quais áreas?
Werneck - Há um item no balanço, o de despesas gerais de vendas e administrativas. Em dois anos, reduzimos em R$ 1 bilhão as nossas despesas. Integração cadeia de suprimentos. Tradicionalmente, a Gerdau faz uma grande compra de carvão uma vez por trimestre. Decidimos criar uma plataforma digital com uma enormidade de informações que o mercado divulga, que inclui previsão do tempo em países produtores e estoques de carvão em importantes mercados, como Índia e China. Com essas variáveis, a plataforma nos diz exatamente quando fazer pedido.
E na área industrial?
Werneck - Na área industrial, podemos utilizar cada vez mais a Internet das Coisas, da Indústria 4.0. No Brasil, colocamos 10 mil sensores em mil equipamentos mais importantes para que eles coletem informações de performance. Com isso, os dados vão para uma plataforma e criam um gênio digital, que simula o que está acontecendo com a operação real. Dá para prever a quebra de um rolamento de uma determinada máquina e organizar uma parada de produção. O nosso desafio é melhorar a experiência aos nossos clientes.
Como se faz isso?
Werneck - Há dois anos, estamos fazendo uma profunda limpeza nos dados. No caso dos clientes, analisamos quando ele compra, quando quer receber. Se atrasamos ou antecipamos a entrega, ou se teve problema logístico no meio do caminho.
Como será a Gerdau do futuro?
Werneck - Vai ser menos commodity de aço e muito mais uma empresa de serviço. Por muitos anos, vendíamos perfis metálicos usados na construção civil para uma empresa que fazia fundação. Agora, estamos testando uma empresa que criamos aqui para vender a fundação pronta para o cliente. Outra iniciativa foi com a Votorantim e a Tigre. Criamos uma empresa nova, a Juntos Somos Mais, para promover um programa de fidelidade no varejo de materiais de construção.
E a relação da Gerdau com startups?
Werneck - Temos inúmeras startups nos apoiando. Temos escritório no Vale do Silício para conexão as startups americanas. Recentemente, aprovamos no conselho a criação de um fundo de venture capital para investir em startups no Brasil e nos EUA, ligados à construção civil e ao setor automobilístico. Não teríamos avançado em transformação digital se não tivéssemos conectado nesse ecossistema.
Estadão Conteúdo
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