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Porto Alegre, sexta-feira, 22 de junho de 2018.
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Jornal do Comércio

Empresas & Negócios

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Recursos Humanos

Notícia da edição impressa de 26/10/2015. Alterada em 22/06 às 15h11min

Rotatividade é desafio para o varejo

Falta de oportunidades de construir uma carreira aliada à instabilidade econômica faz o turnover crescer ainda mais no comércio de bens e serviços

Falta de oportunidades de construir uma carreira aliada à instabilidade econômica faz o turnover crescer ainda mais no comércio de bens e serviços


FREEIMAGE.COM/DIVULGAÇÃO/JC
Adriana Lampert
Imagine uma grande rede varejista, que emprega cerca de 180 mil funcionários, precisando acertar a demissão de metade dos colaboradores enquanto dá conta de contratar este mesmo número de funcionários (nada menos que 90 mil pessoas) - tudo no período de um ano. Esta situação, por mais que pareça fictícia, é a realidade de gigantes supermercadistas do mundo inteiro, e não é diferente no Brasil.
A alta rotatividade é um dos principais desafios do varejo. Pesquisas revelam que o número de pessoas que trocam de emprego no ramo de bens e serviços só aumenta, o que afeta diretamente a qualidade do atendimento prestado ao público. As causas apontadas por especialistas são as mais variadas, mas o salário pouco atrativo e a falta de perspectivas de crescimento dentro da empresa são os principais fatores para que ocorra o chamado turnover - que consiste na alta rotatividadede de funcionários.
Muitas pessoas começam a trabalhar na atividade sem ter uma perspectiva de fazer carreira. "O varejo é o local do primeiro emprego de vários profisisonais, que inclusive se utilizam do salário para pagar as contas da faculdade que os levará para outros rumos", descreve José Roberto Securato Junior, vice-presidente do Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar).
Se essa alternância entre as equipes de varejo abala o setor quando a economia está aquecida, as consequências são ainda mais representativas em tempos de crise. Por isso, com a instabilidade da economia dos últimos meses, a característica do tunover também mudou. 
Até o ano passado, poucas empresas estavam demitindo, e a rotatividade acontecia por iniciativa dos funcionários. Agora, a estratégia inclui a substituição de um trabalhador que ganhe um determinado patamar salarial por outro que custe menos, por exemplo. "Em 2015, a atividade econômica diminuiu bastante, o que levou todos os setores a dispensar colaboradores. No varejo, isso chega a 30% da força de trabalho", destaca Securato Junior, afirmando que o segmento vive um "momento crítico".
A diferença é que, em um cenário adverso de macroeconomia abalada, o ritmo do turnover passa a bater conforme as empresas decidem pela contenção de custos. Pesquisa realizada no primeiro bimestre deste ano pelo Ibevar constatou que, em 2014, o turnover médio foi de 54% no setor. O fenômeno tem ocorrido nas grandes empresas, mas nas médias e pequenas lojas a situação é ainda mais complexa. 
O levantamento, que considerou o período entre 2011 e 2014, mostra que a rotatividade aumentou principalmente nas de pequeno porte e piorou para aquelas que já tinham uma rotatividade alta. Nesse contexto, o maior número de entradas e saídas de pessoal ocorreu nas lojas (46%), seguida de centros de distribuição (13%) e área administrativa (13%).
"É um número assustador, que acontece em todos os setores do varejo, sendo que no de supermercados é pior, porque a quantidade de colaboradores é maior", comenta Securato Junior. De acordo com o executivo,o impacto é ainda maior quando se leva em conta a realideade do Brasil. "Perder um funcionário tem um custo muito alto no País, ao contrário dos Estados Unidos, por exemplo, onde a legislação trabalhista é diferente."
"O que está acontecendo é a máxima de que só os bons ficarão, porque não há como evitar o enxugamento", sentencia a coordenadora do Instituto CDL, Dagma Appel, frisando que "sim, o varejo está demitindo".
A rotatividade atual só não vai se agravar, de acordo com Securato Junior, porque "não é o momento" para largar um emprego garantido por qualquer outra oportunidade. "Vendo os colegas sendo demitidos, a prioridade das pessoas passa a ser manter o emprego. Elas não estão mais focadas em buscar um salário um pouco maior, porque sabem que, se há onda de demissões, o último a entrar em uma empresa é sempre o mais vulnerável." O impacto desta rotatividade atinge não só a empresa e o funcionário, mas também os cofres públicos, uma vez que o fundo do Seguro Desemprego passa a ser acionado mais vezes.

Mercado Brasco prioriza retenção de talentos

Drumont destaca poder de decisão dos funcionários no Mercado Brasco

Drumont destaca poder de decisão dos funcionários no Mercado Brasco


MARCELO G. RIBEIRO/JC
O varejo começa a dar os primeiros passos para deixar de ser apenas um trampolim para outras oportunidades profissionais. Enquanto algumas empresas estão focadas em conter custos com demissões ou cortando gastos com treinamentos, por outro, há aquelas que entendem que, quanto mais comprometido um colaborador é, maior será também a fidelização dos clientes. Aberto há três anos, o Mercado Brasco - que, em plena crise econômica, projeta crescer 60% em 2015 -, é um exemplo de uma leva de negócios que pensa a atividade comercial de uma maneira diferente: "humana, colaborativa e consciente", segundo define o sócio-proprietário, Gabriel Drumond.
"Nosso modelo de recursos humanos é muito diferente", considera o jovem empresário de 23 anos. Na empresa, todos os 26 colaboradores têm poder de decisão. Drumond explica: "Sempre que vamos decidir qual produto tem que entrar, como a loja deve se organizar, se realizamos ou não um evento, reunimos a equipe para ouvir opiniões". O modelo de negócio que prioriza um ambiente descontraído e alegre, onde funcionários e proprietários convivem como amigos, tem atraído muitos interessados. "Estamos sempre com uma lista de espera de colaboradores que querem trabalhar conosco", afirma Drumond. Ele destaca que as pessoas são o patrimônio mais importante do Mercado Brasco. "Primamos por um ambiente de autonomia e transparência, independente do nível hierárquico."
Mas nem sempre foi assim. No início da empresa, Drumond e o sócio contrataram mão de obra que não se adequava ao modelo de gestão. "Veio gente com muitos vícios do varejo supermercadista tradicional e foi preciso trocar toda a equipe (na época 14 pessoas)", admite. A estratégia utilizada pela empresa foi então treinar jovens sem experiência no trabalho. A loja cresceu, uma filial foi aberta e o número de colaboradores dobrou no primeiro semestre deste ano. "Não perdi ninguém que eu não queria perder. As pessoas boas aculturadas, engajadas, permanecem." Um dos pontos que tem retido os talentos desenvolvidos no Brasco é a priorização da equipe sempre que se abre vaga em posição de liderança. "Costumamos promover nossos funcionários internamente, e só pensamos em buscar alguém fora na última hipótese."

Capacitação dá estabilidade à equipe na Ferragem Thony

Juliane comemora os resultados positivos após rever o processo de admissão

Juliane comemora os resultados positivos após rever o processo de admissão


ARQUIVO PESSOAL/DIVULGAÇÃO/JC
Empresa familiar, com mais de 40 anos de mercado, a Ferragem Thony é outro exemplo de negócio que se mantém intacto em plena crise e resiste ao turnover tradicional do varejo. A sócia-proprietária e diretora de recursos humanos (RH), Juliane Oliveira comemora a baixa rotatividade da equipe de 60 pessoas e anuncia que está inclusive contratando oito novos funcionários para a terceira filial, que será inaugurada neste ano. Antes de contar com uma força de trabalho madura e comprometida, a Ferragem precisou rever o processo de admissão.
"Há três anos, passamos a observar quem na loja estava afinado com nossas competências e valores, passamos a trocar pessoas que não se encaixavam no perfil", conta Juliane. Desde então, os responsáveis pelas entrevistas de recrutamento já consideram estes detalhes antes da contratação. "Optamos muitas vezes mais pelos que apresentam estes valores, do que pela experiência que têm." Além disso, o departamento de RH passou a desenvolver os líderes da empresa para integração de equipes e para fazer entrevistas com pessoas que se adequem ao que eles esperam do grupo de trabalho. A primeira turma do programa Desenvolver para Crescer foi capacitada em 2014 e a próxima deve ser formada até o final de 2015.
Atualmente, a Ferragem Thony conta com oito líderes, a maioria "da casa". "São profissionais que começaram com funções operacionais, e foram crescendo na empresa, exceto um deles, que contratamos já formado pelo mercado", comenta Juliane. A prática de dar oportunidades a quem está na frente de trabalho agora conta com mais duas ferramentas: a empresa custeia o processo de coaching profissional com foco em questões comportamentais e de mentoring, que tem como meta a organização de tarefas e busca por melhorias no trabalho.

Liderança faz a diferença na Lebes

Neste ano, o Comitê de Gestão de Pessoas do Instituto CDL trabalha especificamente a questão da retenção de talentos no varejo. "Esperamos respostas que renovem o conceito de atuação das empresas", afirma a coordenadora da entidade, Dagma Appel. A ideia, segundo ela, é lançar uma cartilha com 10 passos para evitar o turnover. "É preciso lembrar que a valorização dos funcionários é um dos pontos mais importantes. Sem motivação e gosto pelo ambiente de trabalho, é difícil manter um colaborador comprometido."
Potencializar a produtividade, valorizar, capacitar, orientar, tornar parte da filosofia e cultura da organização e tirar o máximo do colaborador é trabalho importante na retenção de talentos, concorda o presidente da Associação Gaúcha para o Desenvolvimento do Varejo (AGV), Vilson Noer. "Tudo começa pelos donos do negócio: a liderança é que faz a grande diferença." Para o dirigente, evitar a rotatividade não se resume a valores monetários, mas principalmente ao desafio de dar oportunidades de crescimento e desenvolvimento. Os colaboradores que buscam fazer carreira e contam com incentivo, obtêm resultados positivos e conquistam melhor remuneração com promoções. "Eles passam a ter perspectivas, e isso é fundamental", sinaliza Noer. "Trabalhamos muito a questão da liderança junto aos associados da entidade, e, dentro disso, a importância da retenção de talentos."
Exemplo concreto do que Noer descreve pode ser verificado na Lebes, empresa familiar que recentemente empossou dois funcionários em cargos de diretoria. "Isso é resultado de capacitação", garante o presidente do grupo, Otelmo Drebes. "Ambos cresceram profissionalmente, fizeram cursos nos Estados Unidos e na Europa, pós-graduação na Fundação Getulio Vargas, ESPM e Fundação Dom Cabral", enumera o executivo. Todos os cursos foram pagos pela empresa.
O novo diretor de Operações, que envolve as áreas de engenharia, segurança e logística, José Rafael Pereira da Rocha, tem 34 anos, 18 deles na Lebes. "Foi o meu primeiro emprego. Comecei como auxiliar de depósito, em uma vaga de temporário", recorda. A partir daí, oportunidades surgiam. Um ano depois de efetivado, Rocha respondia pela expedição. Depois, assimiu o cargo de gerente do centro de distribuição de moda e confecções, passou para a gerência de engenharia e depois de logística, onde permaneceu até ser convidado para integrar a diretoria. Além dele, o atual diretor de TI e Controladoria, Luis Roberto Brocca, chegou ao alto escalão após uma trajetória de muito trabalho e desafios contínuos. Em 2002, Brocca entrou no setor de TI, sua primeira missão de gerenciar uma equipe. "Encarei sempre oportunizando também o desenvolvimento de lideranças no setor, além ampliar sempre o conhecimento na área", comenta. A Lebes tem um programa que financia 80% dos cursos para colaboradores.

Estratégia é distinta entre pequenas e grandes empresas

No Brasil, a abordagem das empresas para reter talentos se difere de acordo com o porte do negócio. Conforme o vice-presidente do Ibevar, José Roberto Securato Junior, as companhias que têm orçamento maior conseguem gastar mais dinheiro no processo de recrutamento . Além disso, podem desenvolver programas que pagam maior salário, mais bônus, benefícios e comissões para reter talentos.
Já o valor da cultura organizacional, com exceção de algumas redes como as lojas Marisa e Renner, é característica das pequenas, diz o especialista. "Neste caso, trabalham basicamente a oportunidade de crescimento e o clima organizacional. Até mesmo na contratação, o processo é mais pessoal."
Segundo estudo do Ibervar, a maioria das empresas varejistas brasileiras, independentemente do tamanho, classifica o treinamento como o "terceiro fator" no ranking de iniciativas para reter talentos. No entanto, o Rio Grande do Sul se difere nessa característica, conforme o executivo. "Há um aspecto cultural importante. No Sul, há profissionais mais treinados, focados em organização e que valorizam as atividades que exercem, sendo até mais capacitados tecnicamente do que os de São Paulo, por exemplo."
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