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Porto Alegre, sexta-feira, 22 de junho de 2018.
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Empresas & Negócios

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Notícia da edição impressa de 05/10/2015. Alterada em 22/06 às 14h26min

Em plena crise, Azul aumenta o market share

AZUL LINHAS AÉREAS/DIVULGAÇÃO/JC
Guilherme Daroit
Principal player da aviação regional no Brasil, a Azul Linhas Aéreas segue no rastro do governo federal à espera da regulamentação do Programa de Desenvolvimento da Aviação Regional (Pdar). Instituído oficialmente pela Lei nº 13.097/2015, o plano prevê investimentos de R$ 7,3 bilhões em 270 aeroportos fora dos grandes centros do Brasil, além de subsídios às operadoras das rotas mas nada ainda saiu do papel.
Sem ele, a Azul faz ajustes em sua malha, cancelando rotas e adicionando outras. "Se não há dinheiro, não tem mágica", afirma o presidente da companhia, Antonoaldo Neves. No Rio Grande do Sul, por exemplo, o presidente antecipa a suspensão da rota entre Passo Fundo e Curitiba, além de classificar o trecho entre Uruguaiana e Porto Alegre, cujo voo inaugural acontece no próximo dia 27, como um "teste".
À frente da empresa fundada por David Neeleman desde o início de 2014, o ex-consultor da McKinsey e ex-integrante do conselho da Infraero também lista as medidas tomadas pela Azul para fugir do ano de crise econômica e continuar a crescer - no acumulado até agosto, a companhia é a única a aumentar seu market share em relação ao mesmo período de 2014 entre as três principais aéreas brasileiras.
JC Empresas & Negócios - O senhor já esteve dos dois lados em relação às concessões de aeroportos no País. Sobre isso, que avaliação a Azul faz das unidades que já foram concedidas?
Antonoaldo Neves - O programa de concessão de aeroportos, obviamente, traz benefícios e desafios. Quando eu trabalhava na McKinsey, eu que o desenhei. Ele faz parte de um plano de longo prazo de ampliação da infraestrutura e tem trazido benefícios ao País. Pátio, por exemplo, deixou de ser um entrave. Hoje, temos disponibilidade de pátio em Belo Horizonte, em Campinas, em Guarulhos, totalmente diferente do que acontecia há sete anos. Porém, o setor ainda não viu nenhum ganho de eficiência na sua operação. Ainda sigo operando no terminal novo e no terminal velho em Campinas, por exemplo. As tarifas não reguladas, como as salas VIP, cresceram em demasia. E, pior, a premissa da privatização foi a cobrança de uma taxa de conexão, que hoje nós pagamos, para alimentar o Fundo Nacional de Aviação Civil (Fnac), cuja finalidade seria subsidiar o combustível para a aviação regional, o que não aconteceu, pois a lei não foi regulamentada até hoje.
Empresas & Negócios - Qual é o principal entrave para a aviação regional? As obras nos próprios aeroportos também não saíram do papel...
Neves - Sempre se foca nos aeroportos, e esse é um dos problemas. Não adianta fazer aeroporto quando o combustível custa três vezes mais do que a média global. Se você não diminuir o preço do querosene de aviação, não haverá aviação regional no Brasil. Vamos abrir Uruguaiana agora, vamos testar. Mas, se não der dinheiro, vamos fechar. Assim como fechamos Passo Fundo-Porto Alegre há alguns meses e como estamos fechando Passo Fundo-Curitiba. Se não dá dinheiro, não tem mágica. E com o dólar do jeito que está, como o preço do combustível é em dólar, imagina quanto ficará. A aviação regional passa por diminuir o preço do combustível para as rotas regionais. Sem isso, não tem como. Não adianta fazer aeroporto. A Azul segue cobrando diuturnamente o governo para que regulamente o Programa de Aviação Regional.
Empresas & Negócios - A Azul vem anunciando cortes de horários em diversas unidades nas últimas semanas. É reflexo da crise econômica? 
Neves - O que temos feito é um ajuste amplo e geral da malha. Há o fim de horários de alguns mercados, cidades e rotas que deixamos de atender, que chamam mais a atenção. Mas, ao mesmo tempo, há rotas novas que estamos abrindo, como Uruguaiana. Não quero falar em corte, porque não é corte, o que estamos fazendo é reorganizar a malha. Estamos adicionando três rotas novas em Guarulhos que não existiam antes, por exemplo. Concentramos os esforços onde há a possibilidade maior de ter resultado.
Empresas & Negócios - Quando surgiu, a Azul apostou em diferenciais, como a tevê a bordo e duas poltronas por coluna, por exemplo. Esse tipo de estratégia segue no planejamento?
Neves - Sem dúvida. Olhando para o cenário de crise brasileira, definimos quatro prioridades. A primeira foi cuidar das pessoas. A segunda, nessa linha, foi continuar superando as expectativas dos clientes. A Azul acaba de ser eleita a empresa mais pontual da América do Sul. Estamos investindo bilhões de dólares na renovação da nossa frota. Não temos mais ATR das versões 500, agora só voamos com os ATR 600, que são versões mais novas. Mesmo em ano de crise, preciso preservar a minha marca. Não vamos cortar na carne dos clientes. A terceira prioridade é continuar investindo no futuro, porque a crise vai passar, mesmo sabendo que vão ser duror este ano e ano que vem. Somos uma empresa jovem e muito ágil, revisitamos tudo todos os meses. Não temos dogma. Não tínhamos aviação internacional, agora temos. Não tínhamos Airbus A320 e, a partir do ano que vem, vamos ter. E a quarta coisa é que, fazendo tudo isso, vamos sair da crise mais fortes do que os nossos concorrentes.
Empresas & Negócios - Quais são as pretensões da empresa, que sempre foi vista como uma aérea doméstica? A entrada em alguma aliança aérea é parte dos planos?
Neves - Nossa estratégia é continuar uma empresa nacional. Mas, para isso, precisamos ter rotas internacionais. Um complementa o outro. As parcerias que fizemos com United Airlines e TAP só vêm a contribuir nesse processo. Porém, o foco doméstico continua absoluto. E, na prática, no internacional, também estamos replicando um pouco do nosso modelo regional. Por exemplo, teremos o voo Porto Alegre-Punta del Este, no verão, que é um voo "regional", embora seja internacional. Temos a Flórida, a Guiana Francesa (saindo de Belém) e o Uruguai como destinos diretos da Azul. Mas, com os codeshares que já temos com a United e que iremos aprovar com a TAP, o mundo está a um clique. Hoje, se você entrar no site da Azul e pedir um voo de Passo Fundo para Boston, você vai conseguir. Já se pode comprar, hoje, um voo de Pelotas a qualquer lugar do mundo no nosso site, com a United e também com a TAP. Se um dia isso vai evoluir para a parceria com a Star Alliance (da qual a United é integrante), ou qualquer outra aliança, só o futuro vai dizer.
Empresas & Negócios - Falando na United, que comprou 5% das ações da Azul em junho por US$ 100 milhões, como fica a sempre falada abertura de capital da Azul?
Neves - Isso não depende da gente, depende do mercado. Não dá para colocar prazo em algo que não depende da Azul. O dia em que o mercado brasileiro estiver aberto para fazer IPOs, faremos o nosso, mas não é o objetivo final. É simplesmente uma das diversas fontes de financiamento para o crescimento da empresa, não um objetivo em si. Naturalmente que uma empresa do nosso tamanho precisa de diversas fontes de financiamento, e queremos fazer o IPO, mas isso acontecerá no momento adequado.
Empresas & Negócios - O programa de milhas, o Tudo Azul, tornou-se uma subsidiária da empresa. Iniciativas de outras aéreas que optaram por esse caminho (Smiles, ligado à Gol, e Multiplus, à TAM) são vistas hoje como mais valiosas do que as próprias companhias. O que vocês esperam para o Tudo Azul?
Neves - O Tudo Azul tornou-se uma subsidiária integral da Azul porque acreditamos que há valor a ser criado a partir do momento em que o programa passa a ser independente. Parcerias ou abertura de capital do Tudo Azul também serão avaliados em momento adequado, mas depende do mercado. Temos que olhar o Tudo Azul como um importante canal da Azul, onde estamos investindo muito. Já temos 5 milhões de clientes, e em torno de 12% dos nossos clientes voam usando pontos, e ficamos muito satisfeitos com isso.
Empresas & Negócios - A Associação Brasileira das Empresas Aéreas aponta que a Azul cresce em 2015 e ultrapassa a marca dos 17% em market share no Brasil. Até onde imaginam chegar?
Neves - Não temos meta. Temos uma filosofia muito simples na Azul, que é tratar bem o tripulante, que tratará bem o cliente, e, assim, o cliente voltará. É óbvio que a empresa tem que lucrar, mas vemos lucro e market share como consequências, não como objetivo final.
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