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gestão

- Publicada em 21 de Agosto de 2017 às 00:27

Conselhos para todos

Em um período de três anos a partir do novo modelo, o faturamento da Zenvia saltou de cerca de R$ 80 milhões para próximo de R$ 300 milhões

Em um período de três anos a partir do novo modelo, o faturamento da Zenvia saltou de cerca de R$ 80 milhões para próximo de R$ 300 milhões


ZENVIA/DIVULGAÇÃO/JC
Obrigatório para um grupo de cerca de 400 companhias de capital aberto listadas na bolsa de valores brasileira, os conselhos de administração vêm ganhando cadeiras e importância entre as empresas, especialmente as familiares, como estratégia de apoio à gestão.
Obrigatório para um grupo de cerca de 400 companhias de capital aberto listadas na bolsa de valores brasileira, os conselhos de administração vêm ganhando cadeiras e importância entre as empresas, especialmente as familiares, como estratégia de apoio à gestão.
São corporações dos mais diferentes portes e setores que adotam a ferramenta para tentar agregar valor e dar perenidade aos negócios. Do interesse em atrair investidores à profissionalização de empreendimentos, não faltam motivos para a expansão do apoio qualificado à tomada de resoluções até a "certificação" de que ali impera a boa governança corporativa.
O movimento mais acelerado ocorreu especialmente nos últimos cinco anos, e o Rio Grande do Sul, dizem especialistas, destaca-se no cenário nacional de expansão dos conselhos de administração no País. A gaúcha Zenvia, empresa integradora de plataformas de envio de SMS, é um bom exemplo desse cenário. Com sede em Porto Alegre, criou seu conselho há cerca de três anos.
A primeira reunião do grupo de conselheiros ocorreu em outubro de 2014 com a ideia de estruturar a governança da companhia, que atua há 14 anos no mercado, de forma independente da visão dos sócios. Ter uma boa imagem frente ao mercado e aos investidores brasileiros e estrangeiros também estava no horizonte e da Zenvia e foi uma das exigências feitas por novos sócios.
"Com o conselho, passamos a ter um modelo mais estruturado para tomadas de decisão, especialmente em assuntos financeiros e estratégicos, o que começou a ser feito prioritariamente a partir de dados de acompanhamento", explica Victor Knewitz, fundador e membro do conselho. De acordo com ele, esses indicadores balizam as definições, o que nem sempre ocorria.
A influência desse trabalho, diz o empresário, está em mudanças como a que ocorreu no processo orçamentário, que foi mudando e se estruturando com planejamento estratégico contínuo, de longo prazo. Além disso, também pesou positivamente a melhoria no processo de acompanhamento de resultados obtidos. Uma das provas de que o modelo trouxe efeitos palpáveis é o ritmo de expansão da Zenvia, que, em três anos, registra crescimento incomum, sobretudo em período de turbulências econômicas e políticas.
De 80 funcionários em 2014, a Zenvia saltou para 200 atualmente (alta de 150%), e segue em ritmo de contratações. A criação do conselho precedeu a entrada de investidores, como a Oria Capital, BndesPar e o fundo de investimentos DLM. Neste período de três anos, o faturamento saltou de cerca de R$ 80 milhões para próximo de R$ 300 milhões.
"Claro que isso não é um resultado apenas do conselho, mas ele foi parte importante do processo de crescimento, e a formação foi uma exigência dos investidores, inclusive", explica Knewitz, que participou do Programa de Desenvolvimento de Conselheiros da Fundação Dom Cabral (FDC).

Experiência no mercado é requisito básico para apoiar gestores na tomada de decisões

Basicamente, um conselho de administração é formado por profissionais com grande experiência no mercado, executivos ou ex-executivos, profissionais liberais de diferentes áreas (como advogados, administradores e tributaristas), que se reúnem com determinado frequência para apoiar os gestores da empresa na tomada de decisões. "Diferentemente do consultor, que coloca a mão na massa, vai na empresa, faz proposição de mudanças, o conselheiro tem um trabalho mais estratégico", explica Heloisa Bedicks, superintendente-geral do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC), entidade cujo Código das Melhores Práticas de Governança Corporativa é referência pela Comissão de Valores Mobiliários (CVM).
O profissional, diz ela, não interfere na gestão, mas deve saber o que está ocorrendo e opinar, sugerir. Ou seja, a preocupação deve estar voltada para monitoramento de dados, estratégia, estrutura de capital e seus respectivos riscos. De acordo com pesquisa do IBGC sobre o perfil dos conselhos de administração, os principais assuntos debatidos são auditoria (62,8%), finanças (35,5%), remuneração (34,9%), risco (26,2%), pessoas (18%), governança corporativa (18%), estratégia (18%), recursos humanos (13,4%), sustentabilidade (11%), investimentos (6,4%) e ética (6,4%). Também existem dados específicos desses encontros realizados entre diretoria e acionistas: 42% são reuniões mensais e costumam durar, em média, meio período. Em média, contam com entre seis e nove conselheiros.
Uma mostra da diversidade de setores, portes de empresas e da forte presença de conselhos em empresas gaúchas é a lista de algumas companhias do Estado que tiveram proprietários, sucessores, executivos e gestores nas salas de aula do IBGC, como Medabil, Agioplan, Grupo Sabemi , Balas Florestal, Docile, Artecola, Ferrão, Picadilly e Fruki. O capitulo gaúcho do IBGC representa, em média, 7% dos inscritos nos programas de governança corporativa, atrás apenas do Rio de Janeiro, e da sede, em São Paulo. Em boa parte delas, o embrião dos conselhos de administração foram conselhos consultivos, inicialmente, algo menos formal que um passo e início importantes para o processo, segundo o IBGC.
Sobre esse início de processo, a superintendente-geral do IBGC faz algumas recomendações, entre as quais o prazo de mandato dos conselheiros, por exemplo. "Se ficar muito tempo, pode acabar perdendo a independência", alerta Heloisa. A melhor prática recomenda são dois anos de permanência do profissional no conselho, podendo ser renovados ou não. Como é comum alguns executivos e conselheiros profissionais independentes e remunerados se dividirem entre diferentes empresas, na hora de formar um conselho, a primeira coisa importante a observar é o tempo que o profissional terá para se dedicar a ele. "Se ele atender 10, 12 empresas, terá tempo para acompanhar adequadamente o setor onde sua companhia estaria inserida? Outra questão é a diversidade de um conselho e o perfil de cada conselheiro que é necessário naquele momento ou para aquela empresa. Muitas vezes, uma pequena empresa precisa muito mais de um generalista do que um especialista", alerta a executiva do IBGC.

Empresas familiares costumam ter mais dificuldades na formação dos conselhos

A grande falha, ou uma das mais comuns que uma empresa comete ao criar um conselho, é fazê-lo por questões familiares, para acomodar alguém da família que não faz parte da gestão executiva. E esse comportamento não é incomum no Rio Grande do Sul, alerta Fernando André Marchet, um dos vice-presidentes da Federação de Entidades Empresariais do Rio Grande Sul (Federasul).
"É quase um tratamento para dar posição e renda a alguém da família. Mas claro que há caso de sucesso, especialmente em empresas mais maduras", diz Marchet.
O representante da Federasul pondera, ainda, que também ocorre com frequência de a formação do conselho se dar por afinidades pessoais ou em linhas de pensamento. Assim, diz Marchet, a principal função de um conselho se desvirtua. "Não se deve escolher o conselheiro porque ele pensa da mesma forma que você, na mesma linha, ou porque é alguém indicado por outro alguém que, em algum momento da vida, estiveram juntos. O conselho deve ser questionador, fazer as perguntas certas", avalia Marchet.
Outro erro comum, diz o vice-presidente da Federasul, é escolher um conselheiro pelo que ele já foi na vida, no cenário econômica ou em outras empresas. O primeiro e fundamental passo para não errar é definir o que a empresa precisa e em que momento ela está. Se seguissem os mesmos critérios adotados para outras contratações, as empresas formariam melhores conselhos de administração, garante o executivo.
"A análise técnica feita para contatar um diretor, um CEO ou outros executivo nem sempre se repete na formação da conselho. Um hora é necessário um perfil mais financeiro, de contato com os bancos. Em outra, mais de controladoria. Isso a empresa faz na seleção de executivos, mas nem sempre no conselho", diz Marchet.
Rafael Biedermann, sócio da PwC Brasil, ressalta que a formação errada fatalmente levará a empresa a acumular um experiência negativa sobre uma ferramenta de gestão extremamente positiva. Biedermann considera que esse erro na formação pesa ainda mais sobre as empresas familiares.
"Temos uma pesquisa que aponta que 54% das empresas familiares não têm plano de sucessão formado. O conselho de administração é uma forma de solucionar esse gap (essa falha)", avalia Biedermann.

Um profissional com habilidades diversas e olhar destinado a múltiplos negócios

Weiler soma duas décadas de experiência na área

Weiler soma duas décadas de experiência na área


DANIEL WEILER CONSULTORIA/DANIEL WEILER CONSULTORIA/DIVULGAÇÃO/JC
Um mercado de trabalho em expansão, no qual a experiência ainda vale mais do que a dinâmica e acelerada visão de mundo dos jovens executivos, onde ser "ex" pode contar muito - e que ainda remunera os bons conselhos. Daniel Weiler, bacharel em Ciências Contábeis e pós-graduado em Auditoria, é um bom exemplo de que "bicho", como ele mesmo brinca, é um conselheiro de empresas.
Profissional certificado pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) e pela Fundação Dom Cabral (FDC), Weiler acumula horas e horas de "aconselhamento". Já atuou em conselhos das Lojas Colombo, DHB, Tintas Killing (onde foi presidente), Panambra Sul-Rio-Grandense (vice-presidente), Borrachas Vipal e Grupo Vonpar.
Após 20 anos na diretoria do Grupo Vonpar e passagem pelo Grupo Joaquim Oliveira (Josapar), Weiler passou a se dedicar exclusivamente a entender e auxiliar no desenvolvimento de diferentes empresas, e já soma duas décadas de experiência na área. Hoje, é membro do Conselho Consultivo da Parks Comunicações Digitais e suplente do Conselho de Administração do Instituto do Câncer Infantil do Rio Grande do Sul, onde coordena o Comitê de Planejamento Estratégico, além das atividades à frente da Weiler & Associados - Governança e Finanças Corporativas.
Algumas empresas, explica o conselheiro, permitem e até estimulam que seus diretores e presidentes participem de conselhos de outras companhias. "Dessa forma, o executivo amplia seu horizontes, e a empresa também ganha com isso", opina Weiler, ao destacar que, em outros conselhos, o profissional ganha diferentes experiências que também acaba levando à companhia na qual é gestor.
A rotina de um conselheiro, diz Weiler, consiste em dedicar à empresa que o contrata entre 16 e 20 horas por mês, o que consiste basicamente em uma reunião mensal e na leitura prévia de dados enviados antes de cada encontro. Mas, fora esse tempo diretamente dedicado ao contratante, o profissional tem o dever de se manter atualizado sobre o mercado em que a companhia atua, de tendências a mudanças na legislação, passado pelo acompanhamento de questões macroeconômicas.
Com a demanda por conselheiros em alta, Weiler tem cada vez mais colegas e concorrentes no mercado. Primeiro, em razão da profissionalização maior das empresas familiares de médio e grande porte, que entenderam que os conceito de governança e organização dos papéis da família na empresa agregam valor ao negócio e podem garantir sua longevidade.
"A segunda razão é que medidas de compliance (que significa agir de acordo com uma regra) passaram a ser uma pauta ainda mais presente e cada vez mais valorizadas após a ampliação das denúncias de casos de corrupção na medida que, para ganhar confiança e investimentos, é fundamental ter regulamentos e regras claras e atuar diretamente na comunicação com todos os steakholders", avalia a gerente do programa de formação de conselheiros da Fundação Dom Cabral, Adriane Rickli.
A executiva diz que o Rio Grande do Sul é um dos principais emissores de alunos para os cursos da instituição. "Do Rio Grande do Sul que tem vindo muita gente, da Capital e do Interior. É um dos estados que mais envia representantes. E a demanda é crescente. Até o ano passado, eram 110 vagas por ano nos cursos de desenvolvimento de conselheiros, e, em 2015 e 2016, teve fila de espera. Neste ano, foram disponibilizadas 150 vagas", revela Adriane.
O perfil dos participantes é principalmente de pessoas enviadas pelas próprias empresas, acionistas que estão fazendo a transição e que ocuparão uma posição no conselho, e a nova geração, que está assumindo o negócio da família. Outro grupo que se destaca é o de profissionais liberais, como administradores, advogados e até mesmo de pessoas que já atuam em conselhos e tem a ambição de atuar como conselheiro em outras empresas.