Brinox vai às compras

No comando de operações no Brasil desde 2009, quando adquiriu a Brinox, o fundo argentino Southern Cross mantém, mesmo com o atual cenário econômico e político, o plano de investimentos de tornar-se um dos principais players do segmento de utilidades domésticas (UD) no Brasil. A estratégia se sustenta, principalmente, na compra de fábricas e em aportes permanentes na modernização do parque fabril localizado em Caxias do Sul. Christian Hartenstein, diretor-presidente, confirma que o grupo prospecta novas compras, mas esbarra no que define como excessiva valorização dos ativos. Com seis mil clientes varejistas para as marcas Brinox e Coza, e atendimento por distribuidores da House Concept para hotéis e restaurantes, o grupo se consolida como o segundo maior do Brasil em utilidades domésticas em inox; é o quarto em alumínio, com intenção de ser o terceiro neste ano; e lidera o mercado de plástico de design com a Coza.

Christian Hartenstein - A decisão se sustentou na tese de que o Brasil é um país ainda jovem, com população de 200 milhões de habitantes, com déficit habitacional, que seria reduzido com o desenvolvimento econômico, e muitos casais por se formar. Portanto, com grande potencial para o mercado de UD. Vislumbrou-se na Brinox, criada em 1989 por um grupo de empreendedores, a plataforma para alavancar o futuro com a compra de novas empresas e consolidar negócio maior, até porque, à época, a indústria de UD estava fragmentada no Brasil. É o que temos feito nos últimos cincos.

Hartenstein - O planejamento contempla identificar empresas atrativas com produtos diferenciados e encontrar nelas o caminho do crescimento. Aconteceu com a Coza em 2012. Na época, a marca tinha 1,3 mil clientes e 65 distribuidores; atualmente, tem 3 mil clientes e 140 vendedores, resultado do processo de otimização de estruturas. Em quatro anos lançamos 400 novos produtos diferenciados e o faturou dobrou. Com a compra da Coza provamos a tese de que havia um mercado promissor. Em 2015, compramos a House Concept, pioneira em melamina no Brasil, um produto funcional para o canal de hotéis e restaurantes. Parece porcelana, mas não quebra. A fábrica estava em São Paulo e mudamos para Caxias.

Hartenstein - Como nossas marcas se restringiam a acessórios e pegadores, era difícil criar uma imagem de player relevante em UD no Brasil. Concluímos que era preciso produzir panelas e frigideiras em alumínio, mercado de grande expansão. Tentamos comprar algumas empresas, mas não conseguimos, outras não quisemos. Os donos queriam vender a fábrica e a marca, o que não queríamos. Em geral, o maquinário era antigo e não se tinha a intenção de entrar em negócio novo com estrutura velha. Tínhamos e temos concorrentes de peso e não conseguiríamos nos consolidar com equipamentos antigos. Optou-se por fábrica nova, dotada das tecnologias mais modernas, adquiridas na Itália e Alemanha. A fábrica foi erguida em Caxias do Sul, no complexo do grupo, com 8 mil m² de área construída. Em operação desde outubro de 2014, superou as expectativas de vendas em 2015 e a família de produtos em alumínio já representa 15% do negócio, algo muito importante.

Hartenstein - Gosto de desmistificar a ideia de que plano estratégico não se pode mudar. Todo ano sentamos e fizemos revisões constantes. Não fizemos tudo o que planejamos, mas fizemos muitas outras coisas que não estavam planejadas, porque o contexto muda muito rápido. Tínhamos o interesse de entrar no ramo de cerâmicos e não conseguimos. Entramos em melamina, que não era nosso propósito. Não acredito que as coisas possam viver por muito tempo, são necessárias reflexões mais seguidas e à luz de novos acontecimentos. Um ativo da empresa é ter a capacidade de se ajustar, não ficar atrelado há um plano. Há sete anos jamais se imaginava que um presidente deixaria o poder antes do tempo.

Hartenstein - Temos a visão de continuar comprando. Mas nem sempre é fácil. Desde que estamos aqui, prospectamos mais de 30 empresas e compramos três. Existem muitas razões que dificultam os negócios, desde o passivo muito alto, a existência de débitos tributários e trabalhistas, valorização excessiva por parte dos sócios. Este momento, que não é fácil para negócios, gera oportunidades, são muitos os novos segmentos em um mercado recessivo. Tanto é que, há um ano, criamos uma cédula de desenvolvimento de novos negócios. Mas as aquisições precisam ter complementariedade com os negócios do grupo.

Hartenstein - Ele se conteve, porque não vamos pagar preços que consideramos exagerados, muitos empresários ainda não tinham lido esta mudança no mercado, pediam demais. Em um mercado de crescimento, os preços dos ativos sobem. Quando se vive a crise, surgem oportunidades, mas os preços precisam estar ajustados ao mercado. Estamos mais duros com os preços dos negócios que olhamos.

Hartenstein - Investimos fortemente em máquinas para estar preparados para o momento da retomada. Pensamos no longo prazo e o Brasil tem fundamentos sólidos para o futuro. A crise é conjuntural e não estrutural, quando se resolver isto a demanda voltará. Mas não dá para esperar para investir, seria tarde. Diferente seria se a gente acreditasse que a crise demoraria a passar. Mas o Brasil se recupera rápido pelo poder do seu consumo. Por isso, a crise pode ser grande aliada, faz com que se acelerem investimentos em produtividade interna. Quando chega num ponto em que os custos aumentam e o mercado rejeita repasses, você ou fecha seu negócio ou resolve o problema interno, buscando formas de reduzir custos. Foi o que fizemos com automação de linhas, modificações de layout e introdução na filosofia Lean em toda a estrutura. Conseguimos dar um salto qualitativo enorme em produtividade.

Hartenstein - A exportação é hoje insignificante, não chega a 2%, mas temos projetos de desenvolver este mercado. Em quatro anos, queremos chegar a 10%. A ideia é vender todas as linhas, mas a mais atrativa é a de alumínio.

Hartenstein - Tivemos faturamento bruto de R$ 300 milhões no ano passado, crescimento de 11% sobre 2014. Para 2016, o plano contempla alta de 10% a 15%. Mesmo que seja difícil reajustar preços num ano como este, pequena parte do aumento virá de repasses. A indústria perdeu muita margem e precisa repassar. A alta maior virá de ganhos de mercado, pois temos conquistado novos nichos. Se depender só de repasse, repetiremos os números ou, talvez, será até menor. A empresa tem hoje 587 funcionários, que tende a se manter, exceto se houver alguma nova aquisição.