A discussão sobre a eficácia do planejamento estratégico nas organizações não é recente. Mas, em tempos de crise, ganha vulto e os ânimos se acirram. Afinal, a pressão por "fazer mais com menos" aumenta e o dia dos executivos, recurso caro e escasso, continua tendo "apenas" 24 horas. Nesta encruzilhada, qual o caminho a seguir?

Longe de tentar mostrar um mapa com a rota segura, o mais adequado é chamar a sua atenção, leitor, para três pontos-chave desta discussão, seja para ajudá-lo a (re)formar sua opinião ou, no mínimo, instigá-lo a refletir sobre os argumentos.

Comecemos pelo básico: não há polêmica quando se atribui aos gestores a responsabilidade pela perenidade das organizações. Ou seja, cabe a eles acompanhar as transformações no ambiente de negócios e promover os ajustes necessários para que as instituições prosperem nestas novas condições. Mas na prática como fazer isso? Pois bem, este é o primeiro ponto. Um bom planejamento estratégico contempla a criação de indicadores que permitem aos gestores acompanhar as mudanças de cenário. Em outras palavras, eles devem ter condições de monitorar a evolução do quadro econômico, a movimentação no contexto político-legal e as alterações no comportamento do consumidor. Aqui é importante destacar que, no âmbito específico do setor de atuação da empresa, há que se ter uma especial atenção aos bens e serviços substitutos. Estes, por vocação, são frequentemente associados à origem das inovações disruptivas, responsáveis pela extinção de muitos empreendimentos de alcance global.

O segundo ponto diz respeito diretamente à alma das empresas. Por definição, as organizações são formadas por pessoas que trabalham pela consecução de um objetivo comum. E também é fato que uma empresa produzirá resultados superiores quanto mais motivados e engajados forem seus colaboradores. No caso específico dos tomadores de decisão, uma das melhores alternativas para que este grupo esteja coeso e comprometido com os objetivos é permitir a participação de todos na "construção do futuro" da organização. Sonhar juntos colocar de pé esta obra de múltiplos arquitetos. Assim, o plano se manterá vivo e relevante por tanto tempo quanto durar a atenção e o cuidado por parte dos seus autores.

O terceiro e último aspecto relaciona-se com o potencial de alavancagem de resultados do planejamento estratégico. Em tempos difíceis não basta que ele reproduza as velhas (ou "tradicionais") práticas da empresa na (falsa) expectativa que resultados diferentes (e melhores) virão. Há que se pensar em novos modelos. Neste sentido, sugere-se que o planejamento contemple esforços para tornar a organização modular, ágil, flexível e com elevada capacidade de resposta às demandas de mercado. Estas quatro características são, na essência, os atributosdarwinistas que garantiram a sobrevivência de algumas espécies. E a metáfora vale para o mundocorporativo.

Em suma, há fortes indícios de que o planejamento seja uma ferramenta útil, ainda mais quando elaborado em equipe. Porém o ritmo frenético das mudanças exige que ele seja conciso, objetivo e claro. Deve apontar para onde se quer ir e de que forma, mas também permitir que se acompanhe (e se altere) a trajetória quando necessário. E precisa garantir que as estruturas e processos organizacionais incorporem/preservem os genes da adaptação. Preciosismos devem ser eliminados! Não há tempo nem recursos a perder.